Guía de Técnicas para el Análisis y Solución

Presentación del tema: "Guía de Técnicas para el Análisis y Solución"— Transcripción de la presentación:

1 Guía de Técnicas para el Análisis y Solución
de Problemas

2 PRESENTACIÓN: Las técnicas que se ofrecen en la presente guía constituyen las herramientas básicas para clarificar y definir las áreas de oportunidad, analizar la información de que se dispone y así favorecer la decisión final que permita resolverlas con mayor éxito. De esta manera, se podrá identificar y definir operativamente el problema que se va a resolver, de forma que todos entiendan de la misma forma el objetivo que se pretende alcanzar; determinar las causas optimizando toda la información disponible; generar el mayor número posible de alternativas para permitir la selección de aquella alternativa que mejor solucione el problema, y poner en marcha la alternativa seleccionada.

3 ¿PORQUÉ LA NECESIDAD DE CONTAR CON TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS?
Aparentemente es fácil definir correctamente un problema; sin embargo, la realidad parece demostrar lo contrario, ya que cuando, durante el trabajo, surgen dificultades en la resolución de un problema, en la mayoría de las ocasiones lo que sucede es que, por no estar correctamente definido, cada quien ha entendido algo diferente y, como consecuencia, cada uno está trabajando en direcciones distintas y, a veces, opuestas.

4 Para favorecer que la definición del problema sea clara, concisa y concreta y, por tanto, evitar alguno de los problemas mencionados, a continuación se desarrolla la siguiente metodología de los cinco pasos y las técnicas para el análisis de problemas

5 METODOLOGÍA DE LOS CINCO PASOS
DEFINIR LA SITUACIÓN TOMAR ACCIONES INMEDIATAS IDENTIFICAR CAUSA RAÍZ TOMAR ACCION CORRECTIVA EVALUAR LA EFICACIA LAS ACCIONES IMPLEMENTADAS METODOLOGÍA DE LOS CINCO PASOS

6 Este paso tiene dos partes:
1. DEFINIR LA SITUACIÓN Este paso tiene dos partes: DESCRIBIR EL PROBLEMA CLARAMENTE PLANIFICAR LA SOLUCION

7 a) Descripción clara del problema
Concentrarse en los datos y no en la causa. Especificar el incumplimiento sin buscar culpables Calcular el tamaño en cantidades, en porcentajes o en Precio del Incumplimiento evitando términos vagos.

8 ANALICE ESTOS EJEMPLOS:
DESCRIBIR CLARAMENTE EL PROBLEMA Antes de empezar a resolver un problema, necesitamos una descripción de lo que está mal. Esta descripción debe ser concisa, objetiva y sin juicios; debe concentrarse en el proceso sin hacer conjeturas acerca de la causa. ANALICE ESTOS EJEMPLOS: Varias personas comentan un problema con las facturas, diciendo: “El problema es que nos envían datos con errores”. “El problema es que los clientes no comprenden nuestro proceso”. “El problema es que a nadie le importa”. “El problema es …”.

9 Se podrían escuchar los siguientes comentarios en negocios que tienen niveles excesivos de inventario: “El problema es que los vendedores no están promoviendo este producto”. “El problema es el sistema para controlar los inventarios”. “El problema es que estamos haciendo algo equivocado”. “El problema es un mal pronóstico”. “El problema es …”. Hacer descripciones genéricas de un problema grande, con frecuencia significa llegar a conclusiones erróneas. Ninguno de estos comentarios proporciona una descripción concisa de lo que esta mal exactamente, todos son intentos para adivinar la causa acertando o no.

10 Estas personas tratando de adivinar la causa, simplemente saltan de la observación a la causa; pero olvidan un paso importante: la descripción exacta del problema en sí. Por ejemplo, un problema descrito como “el problema es que nos envían datos con errores”,puede expresarse de una manera mas precisa; por ejemplo: “de 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado tardo dos horas en corregirlos”.

11 Esta descripción del problema tiene dos partes: un incumplimiento especifico (10 errores en 50 facturas) y un enunciado de las consecuencias del problema (dos horas del tiempo de un empleado). Describir un problema en términos de un incumplimiento específico nos permite separar a las personas del problema. Cuando se presenta un incumplimiento, el procedimiento podría ser lo que falla y no necesariamente la persona que lo opera. Si examinamos el proceso donde esta ocurriendo el problema, podemos describir el problema sin culpar a nadie.

12 b) Planificar la Solución
¿Quién necesita estar involucrado? ¿Qué criterio nos mostrara que la acción correctiva ha sido efectiva?

13 PLANIFICAR LA SOLUCIÓN
Una vez descrito el problema, se debe planificar la solución. LAS SIGUIENTES PREGUNTAS NOS PUEDEN ORIENTAR: 1.- ¿QUIEN NECESITA ESTAR INVOLUCRADO? Primero, necesitamos decidir quienes deben estar involucrados en la identificación y solución del problema. Algunas consideraciones importantes son: ¿Puede un individuo solo resolver el problema o requiere los esfuerzos de un equipo? ¿Qué departamentos o divisiones están involucrados? ¿A quién le afecta?

14 PLANIFICAR LA SOLUCIÓN
También se necesita saber quien esta disponible para trabajar con el problema, y si se requiere la participación de alguien externo a la organización o de algún especialista.

15 PLANIFICAR LA SOLUCIÓN
¿ QUE CRITERIO NOS MOSTRARÁ QUE LA ACCION CORRECTIVA HA SIDO EFECTIVA? A menudo estamos tan preocupados por resolver un problema que no hacemos un esfuerzo por señalar en que punto consideramos el problema resuelto. Esto quiere decir que estamos buscando una señal que indique que al llegar a un punto determinado estaremos satisfechos de que el problema este resuelto.

16 PLANIFICAR LA SOLUCIÓN
¿Habrá quedado resuelto cuando un proceso de trabajo este libre de errores por dos días? ¿tres semanas? ¿cuatro meses? O en realidad, ¿Estará resuelto cuando el cliente este de acuerdo en que el problema esta eliminado? Llegar a este punto es lo que llamamos la “terminación” del problema. El criterio de resolución se utilizará durante el quinto paso para evaluar si la acción correctiva ha sido o no eficaz.

17 PLANIFICAR LA SOLUCIÓN
¿CUÁNDO DEBE QUEDAR RESUELTO EL PROBLEMA? Otro factor importantísimo es acordar para cuando debe quedar resuelto. Una estimación realista de cuando necesita estar resuelto el problema permitirá a las personas involucradas planificar sus trabajos para resolverlo.

18 PLANIFICAR LA SOLUCIÓN
Si debe quedar resuelto en una semana, puede requerir mas tiempo y dinero de inmediato, que si se cuenta con un mes para resolverlo. Podría ser difícil en esta etapa del proceso fijar una fecha de resolución, pero aún una fecha tentativa permitirá a los individuos y a los miembros del equipo planificar y dar prioridad a sus acciones.

19 2. TOMAR ACCIONES INMEDIATAS SOLUCIÓN TRANSITORIA PARA CONTINUAR
Retrabajar o parar Desechar y Reemplazar Parchar el proceso GASTO INNECESARIO NO UNA SOLUCIÓN PERMANENTE

20 3. IDENTIFICAR LA CAUSA-RAIZ DEL
PROBLEMA TECNICAS Lluvia de ideas 5 Por qué? Diagramas de Causa–Efecto Diagrama de Pareto Diagrama de las seis palabras Entre otras.

21 Estructurada. No estructurada. LLUVIA DE IDEAS
Consiste en solicitar a los miembros de un grupo su opinión, sugerencias y/o puntos de vista con relación a un asunto o problema determinado. Estructurada. No estructurada.

22 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
USO: Para generar el mayor número de ideas que sea posible en un período corto de tiempo. MÉTODO DE USO: Puede usarse individual o colectivamente. En cualquier caso, es necesario que el problema, situación o tema esté claro en la Mente de los participantes. Se invita a todos a expresar sus ideas en voz alta. Una persona las escribe en hojas de rotafolio. No se permite juzgarlas o criticarlas de ninguna manera, aun si una idea ya fue expresada con otras palabras.

23 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
Al final del ejercicio, puede tomarse un consenso para elegir un cierto número de ideas que serán analizadas con más detalle para determinar su viabilidad. Una variante de este auxiliar del pensamiento es escribir las ideas en vez de expresarlas en viva voz. en este método, los participantes escriben sus ideas en un papel tamaño carta u oficio y luego lo intercambian con los demás. Este sistema es bueno para alentar la participación de personas tímidas para hablar.

24 Reglas de Operación Escribir el tema de manera visible y clara.
Ausencia de crítica. Evitar el debate durante la exposición de las ideas. Todas las personas del grupo deben participar. Las ideas deben ser registradas por el moderador. Debe determinarse un tiempo máximo de exposición. Tras la fase de “generación”, las ideas pueden ser clarificadas, se eliminan las duplicadas y se aplica un sistema de votación para reducir la lista de ideas.

25 Posibles Causas identificadas por medio de lluvia de ideas:
Ejemplo práctico Problema planteado “Insatisfacción de los servicios que se prestan a los alumnos” Posibles Causas identificadas por medio de lluvia de ideas: Mal servicio de biblioteca Incumplimiento del total de prácticas tecnológicas según los planes y programas de estudio.

26 Ejemplo práctico Falta de atención a las necesidades de los alumnos por parte del personal administrativo. Falta de equipamiento Falta de involucramiento de directivos No existen mecanismos de evaluación de los servicios. Entre otros..

27 Técnica de los 5 ¿Por qué? Es una técnica muy breve y sencilla de usar. Nos ayuda a encontrar la causa raíz de un problema. Nos sirve como un complemento de un Diagrama Causa-Efecto. Es una herramienta que se utiliza para determinar las causas de un problema desde su síntoma, preguntando varias veces ¿Porqué? Al defecto o a la causa. Se pregunta cinco veces porqué ó varias veces, hasta alcanzar el nivel donde la causa del problema no se conoce. Se utiliza cuando se requiere identificar las causas más probables de un problema descendiendo hasta 5 niveles.

28 Técnica de los 5 ¿Por qué? PROCEDIMIENTO:
A partir de la no conformidad identificada, realizar una lluvia de ideas para encontrar las causas a un nivel más atrás del punto inicial. Identificadas las causas más probables preguntar por cada una ¿porqué sucedió esto? Anotar la respuesta en una hoja de forma secuencial. Por cada respuesta a la pregunta anterior preguntar de nuevo y continuar hasta que no se encuentre ya respuesta. Preguntar por lo menos 5 veces reta al equipo a analizar más a fondo las causas. En ciertas ocasiones se podrá ir más allá de las 5 veces hasta encontrar la causa raíz.

29 Técnica de los 5 ¿Por qué? ¿Por qué sucedió?

30 Técnica de los 5 ¿Por qué? Con frecuencia, la primera respuesta al problema no es la causa fundamental. Preguntando varias veces se descubrirán varias causas, una de las cuáles por lo general es la fundamental. Taiichi, Ohno, ex vicepresidente de la Toyota Motor, en una ocasión proporcionó el siguiente ejemplo para encontrar la verdadera causa del paro de una máquina.

31 Ejemplo de 5 ¿Por qué? Pregunta 1: ¿POR QUÉ PARÓ LA MÁQUINA?
Respuesta 1: PORQUE SE QUEMÓ EL FUSIBLE DEBIDO A UNA SOBRECARGA. Pregunta 2: ¿POR QUÉ HUBO UNA SOBRE CARGA? Respuesta 2: PORQUE LA LUBRICACIÓN DEL BALERO FUE INADECUADA. Pregunta 3: ¿POR QUÉ FUE INADECUADA LA LUBRICACIÓN? Respuesta 3: PORQUE LA BOMBA DE LUBRICACIÓN NO FUNCIONÓ BIEN. Pregunta 4: ¿POR QUÉ NO ESTABA FUNCIONANDO BIEN LA BOMBA DE LUBRICACIÓN? Respuesta 4: PORQUE EL EJE DE LA BOMBA ESTABA DESGASTADO. Pregunta 5: ¿ POR QUÉ ESTABA DESGASTADO EL EJE DE LA BOMBA? Respuesta 5: PORQUE LE PENETRÓ SEDIMENTO. REPITIENDO CINCO VECES “POR QUÉ”, FUE POSIBLE IDENTIFICAR LA VERDADERA CAUSA Y, POR LO TANTO, LA VERDADERA SOLUCIÓN: AGREGAR UN FILTRO A LA BOMBA DE LUBRICACIÓN. Ejemplo de 5 ¿Por qué?

32 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO También conocida como Ishikawa en nombre de su creador y espina de pescado por su la forma que adopta. El diagrama causa-efecto permite estructurar, de una manera lógica y sistemática, las causas del problema que se está tratando de resolver. En este proceso se parte de la definición precisa de un problema y, mediante un análisis exhaustivo y riguroso de la situación, se construye el diagrama para determinar las causas que influyen sobre él. El diagrama causa-efecto se construye en tres fases:

33 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO Para cada efecto, seguirán varias categorías de causas principales que pueden ser resumidas en las llamadas 6 M’s: Mano de Obra (conocimiento, entrenamiento, habilidades, motivación). Maquinaria (condiciones de operación, capacidad, mantenimiento). Métodos (estandarización, puntos de control, excepciones) Materiales (tipos, proveedores, variabilidad). Medio Ambiente (ciclos, temperatura). Medición (disponibilidad, definiciones, tamaño de la muestra).

34 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
Los diagramas de causa y efecto se usan en sesiones de “lluvia de ideas” a fin de examinar los factores que pueden influir en determinada situación. Un “efecto” es una situación, condición o evento deseable o no deseable y producido por un sistema de “causas”.

35 BENEFICIOS DE LOS DIAGRAMAS
El proceso mismo de creación es educativo. Pone en marcha una discusión y los unos aprenden de los otros. Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que está en discusión, reduciendo las quejas y las discusiones que no vienen al caso. Da por resultado una búsqueda activa de la causa. Con frecuencia deben recopilarse datos. Pone en manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto más complejo sea el diagrama, tanto más especializados serán los trabajadores con respecto al proceso. Se puede emplear para cualquier problema. DE CAUSA Y EFECTO

36 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
INSUMOS ESTANDARES DE REALIZACIÓN PROCEDIMIENTOS EFECTO CAPACITACIÓN Y CONOCIMIENTOS EQUIPOS E INSTALACIONES INFORMACIÓN

37 METODO Y PROCEDIMIENTO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO PERSONAL METODO Y PROCEDIMIENTO INFRAESTRUCTURA GENERAL MEDIO AMBIENTE INSATISFACCIÓN DEL ALUMNO A LOS SERVICIOS QUE OFRECE EL PLANTEL DEFICIENTE INFORMACIÓN FALTA DE COMPROMISO E IDENTIDAD INSTITUCIONAL ESCASA CAPACITACIÓN EN ATENCIÓN AL CLIENTE NO EXISTEN MECANISMOS DE EVALUACIÓN A LOS SERVICIOS FALTA DE MOTIVACIÓN Y/ O RECONOCIMIENTO NO SE RECONOCE AL ALUMNO COMO CLIENTE RESISTENCIA AL CAMBIO DE PARADIGM,A FALTA DE INVOLCRAMIENTO DE DIRECTIVOS FALTA DE CAPITAL HUMANO CLIMA ORGANIZACIONAL Y CULTURA DE CALIDAD FALTA DE EQUIPAMIENTO ACTUALIZADO FALTA DE RECURSOS PARA BRINDAR UN MEJOR SERVCIO (DEPORTIVAS, CULTURALES, BIBLIOTECA, ETC.) SEGURIDAD E HIGIENE (NO OPERA LA CMSH) FALTA DE INSTALACIONES ADECUADAS SATURACIÓN DE ACTIVIDADES PROBLEMAS FAMILIARES RECURSOS ECONÓMICOS

38 DIAGRAMA DE PARETO Este diagrama se usa para determinar las prioridades . El pareto se describe a veces como una forma de separar los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Es un gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ordenando por importancia a los diferentes problemas que afectan el resultado de un proceso. El principio de pareto señala que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%). Ejemplo: el análisis de quejas y reclamaciones recibidas por una empresa de mensajeria arroja la siguiente información:

39 DIAGRAMA DE PARETO CConsiderar los siguientes aspectos:
1. Especificar el objetivo. 2. Seleccionar la unidad de medida para analizar. (quejas, costos, no conformidades, etc.) 3. Seleccionar periodo de tiempo para el análisis. 4. Obtener los datos. 5. Listar en orden decreciente las categorías. 6. Graficar las barras. 7. Agregar el polígono de frecuencias relativas acumuladas (opcional).  ·   Calcular frecuencias relativas. ·     Calcular frecuencias relativas acumuladas. Graficar las frecuencias relativas acumuladas.

40 CATEGORIA FRECUENCIA FRECUENCIA REL. FRECUENCIA ACUMULADA 1 SERVICIO DE LA BIBLIOTECA 35 19.89 2 SERVICIO DE LA CAFETERIA 29 16.47 36.36 3 DESARROLLO DE PRACTICAS TECNOLÓGICAS 23 13.06 49.42 4 SERVICIOS DE VENTANILLA EN SERVICIOS ESCOLARES 18 10.23 59.65 5 SERVICIO DE CAJA 16 9.1 68.75 6 SERVICIO DE TALLERES Y LABORATORIOS 15 8.52 77.27 7 COMUNICACIÓN DENTRO DEL PLANTEL 12 6.82 84.09 8 SERVICIO DE LA DIRECCIÓN 11 6.25 90.34 9 ACTIVIDADES CULTURALES Y DEPORTIVAS 5.11 95.45 10 SERVICIO DE PORTERIA 4.55 100 176

41 DIAGRAMA DE PARETO Resumen:  Se plantea atender prioritariamente el servicio a biblioteca, servicio de cafetería y el desarrollo de practicas tecnológicas.

42 DIAGRAMA DE LAS SEIS PALABRAS
Es un método para explorar lo que el problema es y lo que no es, de tal manera que facilita el análisis y definición del mismo. El método permite estudiar las posibles causas del problema y diferenciar aquellas que no lo son, delimitando claramente la situación actual del problema. La metodología que propone esta técnica para analizar la situación consiste en la formulación de preguntas del tipo: Quién, Qué, Dónde, Por qué, Cómo, Cuándo.

43 DIAGRAMA DE LAS SEIS PALABRAS
Los pasos que se proponen para hacer un uso eficaz de esta técnica son: FASE 1: CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA En primer lugar, hay que partir de una clara y completa definición del problema. A continuación se construye el diagrama: Para ello:      Se dibuja una tabla con seis columnas, donde cada una hace alusión a los seis pronombres interrogativos.

44 DIAGRAMA DE LAS SEIS PALABRAS
Causas No causas Dónde Quién Qué Cúando Cómo Porqué Quién Qué Cúando Cómo Dónde Porqué

45 DIAGRAMA DE LAS SEIS PALABRAS
     b) Se divide la tabla en dos partes iguales, en una mitad superior se escriben causas y en la inferior no causas. Las líneas que separan las seis columnas son flechas que se dirigen hacia la línea central. La función de las flechas es proporcionar "una idea se equilibrio de fuerza" entre las causas y las no causas.      FASE II: PRODUCCIÓN DE IDEAS A través de una sesión de generación de ideas, por ejemplo, utilizando la técnica lluvia de ideas, los miembros del grupo producen ideas sobre causas y no causas.

46 DIAGRAMA DE LAS SEIS PALABRAS
¿Cuándo ocurre el problema? ¿Cuándo no ocurre el problema? ¿Cómo se reconoce la existencia del problema? ¿Cómo se reconocería la inexistencia del problema? ¿Qué causa el problema? ¿Qué no causa el problema? ¿Quién causa el problema? ¿Quién no causa el problema?     ¿Dónde ocurre el problema? ¿Por qué existe el problema ahora? ¿Por qué no existía antes? ¿O si ha existido siempre? ¿Por qué no existe en otras áreas?     

47 DIAGRAMA DE LAS SEIS PALABRAS
FASE III: INCUBACIÓN DE IDEAS  Para alejarse de la situación del problema y generar nuevas ideas, se exponen el diagrama a otras personas de la organización para que todos tengan la posibilidad de aportar ideas. FASE IV: ANÁLISIS DE LAS IDEAS. En esta fase se recomienda el uso del diagrama de Pareto, de manera que se definan las causas más importantes y, como consecuencia, se identifiquen las causas prioritarias.     

48 4. TOMAR ACCION CORRECTIVA
DEFINITIVA GENERAR Una o varias causas Diferentes acciones para cada una SELECCIONAR Costo Complejidad Tiempo A prueba de errores

49 TOMAR ACCION CORRECTIVA PLANIFICAR Y COMUNICAR
DEFINITIVA PLANIFICAR Y COMUNICAR Clientes Presupuesto Capacitación Documentación Proveedores Programación Medición Tiempo

50 TOMAR ACCION CORRECTIVA
DEFINITIVA IMPLANTAR Verificar las acciones que se han tomado Documentar para su permanencia

51 5. EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO (De acuerdo al criterio de resolución)
Auditorias Encuestas Revisiones Informales

52 ESTUDIO DE UN CASO “ACORTAMIENTO DEL TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE EN EL TELEFONO”
ESTA ES LA HISTORIA DE UN PROGRAMA DEL C.C. QUE FUE IMPLANTADO EN LAS OFICINAS GENERALES DE UN GRAN BANCO. UN PROMEDIO DE 500 CLIENTES LLAMAN TODOS LOS DÍAS A ESTAS OFICINAS. LAS ENCUESTAS INDICAN QUE LOS QUE LLAMAN TIENDEN A IRRITARSE SI EL TELÉFONO LLAMA MÁS DE CINCO VECES ANTES DE QUE SEA CONTESTADO Y A MENUDO NO VUELVEN A LLAMAR A LA COMPAÑÍA. EN CONTRASTE, UNA RESPUESTA RÁPIDA A LAS DOS LLAMADAS DEL TIMBRE REANIMABA A LOS CLIENTES Y LOS HACIA SENTIRSE MÁS CÓMODOS AL HACER NEGOCIOS POR TELÉFONO.

53 1.- SELECCIÓN DE UN TEMA. LA RECEPCIÓN TELÉFONICA .
LA COMUNICACIÓN TELEFÓNICA ES LA PRIMERA IMPRESIÓN QUE UN CLIENTE RECIBE DE LA COMPAÑÍA. ESTE TEMA COINCIDE CON EL LEMA DE RECEPCIÓN TELEFÓNICA DE LA COMPAÑÍA “NO HACER ESPERAR A LOS CLIENTES Y EVITAR CAMBIOS INNECESARIOS DE EXTENSIÓN A EXTENSIÓN”. TAMBIÉN COINCIDE CON LA CAMPAÑA DE LA COMPAÑÍA QUE PROMOVÍA EN ESA ÉPOCA, QUE SE FUERA AMABLE CON TODO EL QUE UNO ENCONTRARA. PRIMERO ANALICEMOS POR QUÉ EL MÉTODO ACTUAL DE CONTESTAR LAS LLAMADAS HACÍA ESPERAR A LOS QUE LLAMABAN.

54 ¿POR QUÉ LOS CLIENTES TUVIERON QUE ESPERAR?
OPERADORA (1) (2) CLIENTE A PARTE RECEPTORA CLIENTE B

55 EN (1), LA OPERADORA RECIBE LA LLAMADA DEL CLIENTE PERO, DEBIDO A LA FALTA DE EXPERIENCIA NO SABE DÓNDE COLOCAR LA LLAMADA. EN (2), LA PARTE RECEPTORA NO PUEDE CONTESTAR EL TELÉFONO CON PRONTITUD, QUIZÁ POR QUE NO SE ENCUENTRA Y NADIE PUEDE CONTESTAR LA LAMADA POR ELLA. EL RESULTADO ES QUE LA OPERADORA DEBE TRANSFERIR LA LLAMADA A OTRA EXTENSIÓN EN TANTO SE DISCULPA POR LA DEMORA.

56 2.- DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.
PARA ENTENDER POR COMPLETO LA SITUACIÓN, LOS MIEMBROS DEL CÍRCULO DECIDEN HACER UNA ENCUESTA RESPECTO A LO QUE LLAMARON Y TUVIERON QUE ESPERAR DURANTE MÁS DE CINCO LLAMADAS. LOS MIEMBROS DEL CIRCULO PORMENORIZARON LOS FACTORES EN UNA DISCUSIÓN DE IDEAS SÚBITAS Y LAS ARREGLARON EN UN “DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO”. LAS OPERADORAS LLEVARON “LISTAS DE COMPROBACIÓN” PARA TOTALIZAR LOS RESULTADOS DURANTE UN PERÍODO DE 12 DÍAS, DEL 4 AL 16 DE JUNIO.

57 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ¿Qué hace esperar a los Clientes?
LA PERSONA SOLICITADA NO ESTÁ PRESENTE SISTEMA DE TRABAJO DE LAS OPERADORAS AUSENTE HORA PICO DE LLAMADAS TELEFÓNICAS TIEMPO DE DESCANSO PARA EL ALMUERZO FUERA DE LA OFICINA AUSENCIA NO ESTÁ EN SU PUESTO HACE ESPERAR AL CLIENTE NO SE DA SECCIÓN Y NOMBRE DE LA PERSO- NA SOLICITADA CONVERSACIÓN PROLONGADA NO ENTIENDE EL MENSAJE DEL CLIENTE DESCONOCI- MIENTO DE LOS PUESTOS DE LA COMPAÑIA TOMA TIEMPO PARA EXPLICAR LA UBICACIÓN DE UNA SUCURSAL QUEJA PRINCIPIAN DEJAN- DO UN MENSAJE CLIENTE OPERADOR

58 LISTA DE COMPROBACIÓN-DISEÑADA PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS
RAZÓN FECHA NADIE PRESENTE EN LA SECCIÓN QUE RECIBIÓ LA LLAMADA LA PERSONA SOLICITADA NO ESTÁ PRESENTE SOLO UNA OPERADORA (COMPAÑERA FUERA DE OFICINA) TOTAL JUNIO 4 / / / / / / / / / //// //// / 24 JUNIO 5 / / / / / / / //// //// //// 32 JUNIO 6 //// //// // 28 JUNIO 15 / / / / / 25 ESTÁN DISEÑADAS PARA TABULAR LOS RESULTADOS MEDIANTE UNA REVISIÓN RUTINARIA DE LA SITUACIÓN.

59 3.- RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA LISTA DE COMPROBACIÓN.
LOS DATOS REPORTADOS EN LAS LISTAS DE COMPROBACIÓN REVELARON EN FORMA INESPERADA QUE “UNA OPERADORA (COMPAÑERA FUERA DE LA OFICINA)” ENCABEZA LA LISTA POR UN GRAN MARGEN, OCURRIENDO UN TOTAL DE 172 VECES. EN ESTE CASO, LA OPERADORA EN TURNO TUVO QUE TRATAR CON UN GRAN NÚMERO DE LLAMADAS CUANDO LOS TELÉFONOS ESTABAN OCUPADOS. LOS CLIENTES QUE TUVIERON QUE ESPERAR MUCHO TIEMPO PROMEDIADOS 29.2 DIARIAMENTE, LO QUE REPRESENTA EL 6% DE LAS LLAMADAS RECIBIDAS CADA DÍA.

60 RAZONES DE POR QUÉ LOS QUE LLAMARON
TUVIERON QUE ESPERAR C V O DESCRIPCIÓN PROMEDIO DIARIO NÚMERO TOTAL A Una operadora (compañera fuera de la oficina). 14.3 172 B La parte receptora no está presente. 6.1 73 Nadie presente en la sección que recibió la llamada. 5.1 61 D No se dio la sección y el nombre de la persona solicitada. 1.6 19 E Preguntas sobre la ubicación de sucursales. 1.3 16 F Otras razones. 0.8 10 29.2 351 PERÍODO: 12 DÍAS DEL 4 AL 16 DE JUNIO

61 HISTOGRAMA LOS DATOS DE FRECUENCIA OBTENIDOS POR LAS MEDICIONES MUESTRAN UN PICO ALREDEDOR DE DETERMINADO VALOR. A LA VALORACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD SE LE LLAMA “DISTRIBUCIÓN” Y LA FIGURA QUE MUESTRA LA FRECUENCIA EN FORMA DE ESTACA SE DESIGNA COMO HISTOGRAMA. SE USA PRINCIPALMENTE PARA DETERMINAR LOS PROBLEMAS REVISANDO LA FORMA DE LA DISPERSIÓN, EL VALOR CENTRAL Y LA NATURALEZA DE LA DISPERSIÓN.

62 100% 300 87.1% 80% 71.2% 200 172 49.0% 100 DIAGRAMA DE PARETO RAZONES DE POR QUÉ LOS QUE LLAMARON TUVIERON QUE ESPERAR. % x = 49.0% 73 61 19 16 10 A B C D E F

63 EFECTOS DEL C.C. (COMPARACIÓN ANTES Y DESPUÉS DEL C.C)
Período: 12 días del 17 al 30 de Agosto C V O RAZONES DE POR QUÉ LOS QUE LLAMARON TUVIERON QUE ESPERAR NÚMERO TOTAL ANTES DESPUÉS PROMEDIO DIARIO A Una operadora (compañera fuera de la oficina). B La parte receptora no está presente. Nadie presente en la sección que recibió la llamada. D No se dio la sección y el nombre de la persona solicitada. E Preguntas sobre la ubicación de sucursales. F Otras razones. TOTAL LOS PROBLEMAS ESTÁN CLASIFICADOS DE ACUERDO A LA CAUSA Y PRESENTADOS EN ORDEN DE LA CANTIDAD DE TIEMPO CONSUMIDO. ESTÁN ILUSTRADOS EN UNA GRÁFICA DE BARRAS. EL 100% INDICA EL NÚMERO TOTAL DEL TIEMPO CONSUMIDO POR LAS LLAMADAS.

64 EFECTOS DEL CC (DIAGRAMA DE PARETO)
350 100% 300 300 351 – 100 X = 4.8% 200 200 EFECTOS ANTES DESPUÉS 100 100 100% A B C D E F C B A D E

65 4.- ESTABLECIMIENTO DE LA META.
DESPUÉS DE UNA DISCUSIÓN INTENSA PERO PRODUCTIVA, EL STAFF DICIDIÓ FIJAR UNA META PARA EL PROGRAMA DEL CC DE REDUCIR A CERO EL TIEMPO DE ESPERA DE LOS QUE LLAMABAN. ES DECIR, QUE LAS LLAMADAS DE ENTRADA SE MANEJARÍAN CON RAPIDEZ, SIN CAUSAR INCONVENIENCIAS AL CLIENTE.

66 5.- MEDIDAS Y EJECUCIÓN. (1) TOMAR EL ALMUERZO EN TRES TURNOS DISTINTOS, DEJANDO POR LO MENOS DOS OPERADORAS EN EL PUESTO TODO EL TIEMPO. (2) PEDIR A TODOS LOS EMPLEADOS QUE DEJARAN MENSAJES CUANDO ABANDONARAN SUS PUESTOS RESPECTIVOS. (3) FORMULAR EL DIRECTORIO DEL PERSONAL Y SUS PUESTOS RESPECTIVOS.

67 6.- CONFIRMAR LOS RESULTADOS.
AÚN CUANDO LA ESPERA EN LAS LLAMADAS NO PUDO SER REDUCIDA A CERO, TODOS LOS PUNTOS PRESENTARON UNA MARCADA MEJORÍA, SEGÚN SE MUESTRA EN LAS FIGURAS DE LAS SIGUIENTES PÁGINAS. LA PRINCIPAL CAUSA DE LAS DEMORAS “UNA OPERADORA (LA COMPAÑERA FUERA DE LA OFICINA)”, BAJÓ DE 172 INCIDENTES DURANTE EL PERÍODO DE CONTROL A 15, EN LA ENCUESTA DE SEGUIMIENTO.