Comportamiento organizacional

Presentación del tema: "Comportamiento organizacional"— Transcripción de la presentación:

1 Comportamiento organizacional
Departamento de industria y Negocios Universidad de Atacama, 2003

2 Analizaremos los siguientes tópicos
1.- Que es el comportamiento organizacional 2.- El individuo ■ Fundamentos del comportamiento individual, percepción y toma de decisiones individual, actitudes y satisfacción en el trabajo, motivación 3.- El grupo ■ Fundamentos de su comportamiento, comprensión de eqipos de trabajo,comunicación, liderazgo,poder y política, conflicto y negociación. 4.- El Sistema Organizacional ■ Base de la estructura de la organización, diseño del trabajo, políticas y prácticas del RR.HH., cultura organizacional 5.- Dinámica Organizacional ■ Cambio, resistencia y manejo de tensiones.

3 1.- ¿Que es el comportamiento organizacional?

4 1.-QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Definición del CO: Es el campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización Como el centro a estudio es la organización , es importante recordar que esta es una unidad social (de mínimo dos persona) coordinada concientemente de manera que logre continuidad y el logro del sus objetivos. En ella importante rol cumple el gerente, dado que es el responsable de alcanzar las metas por medio de las demás personas que trabajan con él. Las funciones de la gerencia son básicamente: planear organizar dirigir controlar.

5 ¿ Qué involucra cada una de las funciones?
Planear: definir metas, establecer estrategias, desarrollo de planes y coordinar actividades. Organizar: determinar que labores deben realizarse, quien las realizará, agrupar tareas, e identificar quien tomará las decisiones. Dirigir: ver como se va a motivar a los trabajadores, seleccionar los canales de comunicación y la manera en la cual los conflictos se resolverán. Controlar: ir monitoreando el avance de las tareas y corregir si fuera necesario alguna desviación de planificado si así fuera necesario

6 Estas habilidades son la:
Es importante reconocer que la gerencia debe cumplir distintos roles dentro de la organización (papeles interpersonales, de información y de decisión) , para ello debe poseer habilidades que son muy importantes para el buen desempeño de su labor Estas habilidades son la: TÉCNICA :habilidad de aplicar el conocimiento especializado HUMANA :habilidad de trabajar, motivar y entender a la gente con la cual trabaja CONCEPTUAL: habilidad de diagnosticar situaciones globales complejas a través de la capacidad mental, relacionando e integrando distintos conceptos.

7 ¿Que es el comportamiento organizacional?
El comportamiento organizacional comenzó analizándose en base a la institución, pero hoy en día este estudio es sistémico, es decir se han observado las relaciones, a las cuales se le han atribuido causas y efectos, para poder concluir a partir de bases científicas definidas. El avance de nuevas tecnologías, mayor y más rápido flujo de información y el aumento de la competencia a través de la apertura de la economía, han transformado en las organizaciones en empresas con participación mundial, generando retos y oportunidades, generando nuevos conceptos como el de “aldea global” y “diversidad de la fuerza laboral” entre otros Esta preocupaciones han dado como resultado la incorporación de nuevos conceptos como son el Desarrollo Organizacional, la reingeniería, y uno de los más fuertemente utilizados en la actualidad: la administración de la calidad total (ACT)

8 ¿Cuáles son las disciplinas que contribuyen al CO?
Psicología: busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de las personas Sociología: estudia a las personas y su relación con otros Psicología Social: área dentro de la psicología que mezcla conceptos de la esta y de la sociología, y se preocupa de la influencia de las personas unas con otras. Antropología: estudia las sociedades para aprender acerca de sus seres humanos y sus actividades Ciencia política: estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro del ambiente político

9 ¿Que es el comportamiento organizacional?
Nuevas tendencias han desarrollados modelos para entender de mejor forma el comportamiento organizacional, para ello identifica variables dependientes y variables independientes Un modelo es una abstracción de la realidad, de manera de hacer de esta algo más simple y predecible. Las variables dependientes son la respuestas a una variable o situación independiente; entre ellas se encuentran la productividad, la rotación, el ausentismo y las satisfacción en el trabajo Dentro de las variables independientes se cuentan las variables a nivel individual (actitudes, personalidad, habilidades, etc.), variables nivel grupal ( patrones de comunicación , estilo de liderazgo, etc.), y variables a nivel de organización ( cultura, política de RRHH)

10 Modelo Básico del CO

11 2.- El Individuo

12 2.- EL INDIVIDUO El comportamiento individual se rige por patrones biográficos entre los que se cuentan: la edad, el género, el estado civil y la antigüedad, pero estos varían de menor o mayor medida en las distintas personas según las diferentes habilidades que posea y que quiera potenciar. Las habilidades individuales se clasifican en : Habilidades intelectuales: requeridas para realizar una actividad mental Habilidades físicas: son las que se requieren para realizar tareas que demandan vigor, fortaleza y destrezas de esta tipo

13 Todas las características individuales se diferencias según la personalidad de ellos; pero ¿Qué es la personalidad? La personalidad es la suma de todas la formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros, las características de la personalidad más notables son las que describen el comportamiento del individuo Determinantes de la personalidad: herencia, ambiente y situación. Determinación de características primarias Indicador de tipo Myer –Briggs: detecta 16 características Modelo de los 5 grandes:

14 Todas las características individuales se diferencias según la personalidad de ellos; pero ¿Qué es la personalidad? 1.Extroversión : dimensión que describe a alguien que es sociable, comunicativo y asertivo 2.Afabilidad: dimensión que describe a una persona de buena naturaleza , cooperativa y digna de confianza. 3.Escrupulosidad: dimensión que describe a alguien que es responsable confiable persistente, orientado al logro 4.Estabilidad emocional: dimensión que caracteriza a una persona calmada, entusiasta, segura (positiva) versus una persona tensa, nerviosa, deprimida e insegura (negativa). Apertura a la experiencia: Dimensión que caracteriza a alguien en términos de la imaginación, la imaginación , la sensibilidad artística y el intelectualismo.

15 Los atributos de personalidad más destacables en el CO son:
Todas las características individuales se diferencias según la personalidad de ellos; pero ¿Qué es la personalidad Los atributos de personalidad más destacables en el CO son: Locus de control Maquiavelismo Autoestima Toma de riesgos

16 Locus de control: es el grado en el cual las personas creen ser los constructores de su destino, existen dos tipos: locus de control interno: cuando los individuos piensan que ellos controlan lo que pasa o lo que puede pasar en su vida y entorno Locus de control externo: cuando los individuos creen que los que les pasa y lo que pasa a su alrededor está controlado por fuerzas externas

17 Maquiavelismo : grado en que un individuo es pragmático , mantiene una distancia emocional y cree que el fin justifica los medios: Autoestima: El grado en que el individuo se gusta o se disgusta a si mismo Automonitoreo : Mide la habilidad de un individuo de ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos.

18 De acuerdo a las características individuales existe una 2 personalidades:
Personalidad del tipo A: es la persona excesivamente competitiva, es incesante por lograr más y más en menos tiempo, no estan de acuerdo con el tiempo libre, miden su éxito a partie de lo que obtienen de cada cosa, y si así fuera necesario con el esfuerzo de otras personas Personalidad del tipo B: no sienten sentido de urgencia y no sienten necesidad de discutir sus exitos u mostrar sus logros, pueden relajarse sin culpa y enfrentan las cosas por diversió más que por competencia

19 Convencional Investigador
“Tras todo el análisis de la personalidad se puede decir que hay personas que por sus características son más eficientes en el desempeño de un trabajo determinado, esto es lo que explica la teoría de compatibilidades entre personalidad y el trabajo” Según la tipología de Holland de la personalidad y ocupaciones congruentes, existen 6 tipos de personalidad con identificables, estas son las que se muestran en el dibujo siguiente Realista Convencional Investigador Emprendedor Artista Social

20 Aprendizaje Uno de los tópicos más interesantes al
analizar el comportamiento del individuo es el aprendizaje, dado que el aprendizaje involucra cambio. Definición: cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia Teorías sobre el aprendizaje Condicionamiento clásico Condicionamiento operante: un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevención del castigo Aprendizaje social: el individuo aprende a través de la observación y la experiencia directa

21 Dado que el aprendizaje tiene lugar en el puesto de trabajo, los gerentes se interesan en el como moldear el comportamiento de los empleados de manera de obtener beneficios para la organización Tipos de moldeamientos: reforzamiento continuo: el comportamiento deseado es reforzado cada vez que este ocurre Reforzamiento intermitente: se refuerza lo suficientemente necesario , con la finalidad de que este comportamiento se repita , pero no necesariamente se exhiba Estos moldeamientos pueden realizarse a través de programas fijos o variables, algunos de estos programas o planes de reforzamiento son por ejemplo: paga por enfermedad v/s paga por bienestar, desarrollo de programas de entrenamiento, programas de mentoría etc.

22 Aprendizaje Se ha identificado que cualquier cambio observable en el comportamiento es una evidencia de que se ha producido un aprendizaje Además esta comprobado que el reforzamiento positivo es una poderosa herramienta para influir en el comportamiento, y es mucho más efectiva que el castigo, dado que este último si bien produce un rápido cambio en la actitud, esta no es permanente

23 PERCEPCIÓN DEFINICIÓN: es un proceso por el cual los
individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales , con la finalidad de darle significado a su entorno Factores que influyen en la percepción: El perceptor El objeto La situación

24 PERCEPCIÓN “Las percepciones hacen pensar de una manera determinada al momento de juzgar, y hacen que el individuo se comporte no en base a la realidad del medio externo, sino en lo que ven o creen de el” Algunas de las aplicaciones donde usamos las percepciones para juzgar son en las entrevista de trabajos, expectativas de rendimiento, evaluación de desempeño, esfuerzo del empleado, lealtad del empleado Los gerentes deben dedicar tiempo al entender como los individuos perciben su trabajo, el no tratar las diferencias cuando los individuos perciben el trabajo en términos negativos dará como resultado un ausentismo, rotación mayores y alto grado de insatisfacción Donde más relevante e influyente es el concepto de la percepción es en la toma de decisión individual

25 Toma de decisiones individual Modelo del estilo de decisión
alta Tolerancia A la Ambigüedad baja Analítico Conceptual Directivo Comportamiento Racional irracional Forma de pensar

26 Estilos de decisión Directivo: tiene poca tolerancia a las ambigüedades y busca racionalidad Analítico: tiene más tolerancia a la ambigüedad que el directivo, dirige hacia mas información Comportamiento: es característico d los tomadores de decisiones que se trabajan bien con otros, se apoya en reuniones para comunicarse, busca el bien común Conceptual: tiende s ser amplio en la búsqueda y busca muchas alternativas, su enfoque es a largo plazo y sus decisiones son creativas

27 Restricciones en la toma de decisiones:
Restricciones organizacionales: Rutinas programadas, Restricciones de tiempo, otras Factores culturales Ética: la decisión ética se toma n a favor del utilitarismo, justicia y derechos Factores que afectan la ética al tomar decisiones Estado de Desarrollo de La moral Comportamiento Ambiente organizacional ético en la toma de decisión Locus de control

28 Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo
Valores: convicciones básicas que hacen que un modo específico de conducta o de finalidad de existencia es social o personalmente preferible, aceptable, o sancionada. Tipos de valores: Valores terminables: las metas u objetivos que las personas desearían lograr durante su vida Valores instrumentales: modos preferentes de comportamiento mediante los cuales se pretende alcanzar los valores terminables.

29 Los valores varían según sea la cultura, para poderlos analizar existen algunos marcos a considerar
Distancia del poder: medida en la que se acepta la distribución del poder Individualismo versus colectivismo Materialismo versus calidad de vida Anulación de la incertidumbre Orientación a largo plazo versus orientación a corto plazo

30 Satisfacción en el trabajo Compromiso con el trabajo
Las actitudes son enunciados o juicio de evaluación, respecto a los objetos, a la gente o a los eventos Componente cognoscitivo Componente efectivo Actitudes Componente del comportamiento El CO investiga las diferentes actitudes, entre ellas las más importantes son: Satisfacción en el trabajo Compromiso con el trabajo Compromiso organizacional

31 Satisfacción en el trabajo
Este es un concepto muy relevante dado que tiene un fuerte influencia en el buen desempeño del trabajo, se puede definir como la actitud general del empleado frente a su trabajo y esta determinada básicamente por: Trabajo Mentalmente desafiante Recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo

32 Satisfacción en el trabajo
La satisfacción en el trabajo interviene en mucho de los factores claves dentro de la organización, como lo son La productividad: un empleado satisfecho hace el trabajo con mejor, tienden a ser más eficaces y comprometidos Ausentismo: existe una relación inversa entre este y la satisfacción Rotación: esta es una variable dependiente de la satisfacción laboral, de correlación inversa, el caso limite de la insatisfacción es cuando el empleado decide dejar el trabajo.

33 La insatisfacción se puede expresar de la siguientes formas:
Salida: insatisfacción dirigida al abandono del trabajo Expresión: Insatisfacción expresada por medio de intento de mejorar constructivamente las cosas, entregando sugerencias y haciendo ver el malestar Lealtad: esperar de manera pasiva , pero con optimismo que la situación cambio Negligencia: se expresa esperando pasivamente que las cosas empeoren, incluyendo el ausentismo crónico y la impuntualidad Activo Salida Expresión Destructivo Constructivo Negligencia Lealtad Pasivo

34 El modelo satisfactor:

35 Motivación La motivación es la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia las metas y objetivos perseguidos, condicionadas por el deseo de satisfacer alguna necesidad individual. La intensidad es el elemento de esfuerzo, el que esta condicionado por la urgencia de una necesidad La necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan positivos

36 Proceso de Motivación Necesidad insatisfecha Tensión Impulsos
Búsqueda del comportamiento Necesidad satisfecha Reducción de tensión

37 Teorías de la motivación
probablemente la teoría de la motivación más conocida es la jerarquía de las necesidades de Maslow, las que dice que existen cinco categorías de necesidades – fisiolígica, seguridad social, estima y autorealización- las cuales se encuentran estructuradas en forma de pirámida, y conforme se satisface una de ellas, la necesidad siguiente es la que se vuelve predominante estima social seguridad Autorrealización fisiológica

38 Teoría de Maslow Fisiológica: incluye lo que se denominaría pan, techo y abrigo Seguridad: ante al daño físico como emocional Social: sentimiento de afecto, pertenencia y aceptación Estima: considera factores de estima interna hacia el respeto a uno mismo, la autonomía y el logro de objetivos y factores externos como el status, reconocimiento y atención Autorrealización: el impulso de convertirse en lo que se cree capaz de ser, incluye crecimiento, lograr la satisfacción con uno mismo, etc.

39 Teoría X e Y Teoría X: supone que a los empleados no le gusta trabajar, que son flojos, rechazan la responsabilidad y se les debe obligar a rendir Teoría Y: supone que a los empleados le gusta trabajar, son creativos y buscan la responsabilidad, son comprometidos con su trabajo El aporte de esta teoría es poder clasificar al empleado de acuerdo a un perfil X o Y, para que a través de esas características generar herramientas y programas de motivación para los empleados con la finalidad de que aporten mayor esfuerzo en la consecución de los objetivos

40 Teoría Motivación -Higiene
Esta teoría explica que en la organización hay factores intrínsecos que se asocian a la satisfacción en el trabajo, y situaciones extrínsecas que se asocian a la insatisfacción del mismo, a estos se les llama factores de higiene Los factores de higiene son aquellos que al encontrarse en la organización , pasan casi desapercibidos, se toman como algo normal, pero su inexistencia desmotiva. Los factores intrínsecos son aquellos que hay que considerar como herramientas para fomentar la motivación del empleado

41 Teoría Motivación -Higiene
Factores higiénicos Factores motivantes Supervisión Logro Relación con el supervisor Reconocimiento Condiciones de trabajo Trabajo en si mismo Salario Responsabilidad Relación con los compañeros Avance Vida personal Crecimiento Relación con los subordinados Estatus Seguridad

42 Teorías modernas acerca la Motivación Teoría ERG
Esta teoría dice que existen tres grupos de necesidades que necesitan ser satisfechas: La de existencia: estos necesidades son los requerimientos básicos que incluyen lo que Maslow clasificó como necesidades fisiológicas y de seguridad La de relación: son las que incluyen el deseo de mantener relaciones interpersonales, deseos sociales y de status. La de crecimiento: incluye los deseos de realizarse profesional- mente, y todos aquellos deseos intrínsicos de desarrollo en los distintos ámbitos personales, esta categoría incluye la necesidad de autorealización de Maslow

43 Teoría de las necesidades de McClelland
Esta identifica tres tipos de necesidades que afectan la motivación, por lo que supone que a los individuos se le deben entregar condiciones laborales que satisfagan – según la persona- en mayor o menor medida estas necesidades, con la finalidad de mantenerlo motivado. Esta clasificación es la siguiente: Necesidad de logro: impulso por sobresalir y obtener logros en relación a los obtenidos por grupos estándares Necesidad de poder: el deseo de tener impacto, ser influyente, controlar a los demás. Necesidad de afiliación: deseo de crear relaciones interpersonales estables, cercanas y amistosas

44 Teoría de las necesidades de McClelland
A la personas que tienen alta necesidad de poder disfrutan estando “a cargo de”, son personas competitivas, les gusta el prestigio Las personas que tienen necesidad de logro requieren que su trabajo les ofrezca: Responsabilidad personal Retroalimentación Riesgos moderados

45 Teoría de la evaluación Cognoscitiva
Sugiere que cuando las organizaciones usan premios extrínsecos como salario, ascensos y otros, se reducen las recompensas intrínsecas entregadas por la tarea tales como el logro, la responsabilidad y la competencia. Esto se deriva del hecho que al individuo hace lo que le gusta, por lo que al recompensas extrínsecas por desempeñar una tarea interesante lo que se hace es que descienda el interés intrínseco por la tarea desempeñada

46 Teoría del establecimiento de Metas
Esta teoría sostiene que las metas específicas y difíciles, llevan a un mayor grado de compromiso , desempeño y motivación Esto se explico porque el empleado siente que tiene oportunidad de demostrar su talento y mostrar sus capacidades, contribuyendo así activamente en la consecución de los objetivos Esta teoría va a ser efectiva siempre y cuando existan buenos canales de comunicación y retroalimentación de tareas, exista una cultura compatible, exista un personal que acepte los compromisos y se sienta autoeficiente (se crea capaz de desempeñar una tara)

47 Teoría del reforzamiento
Sostiene que el comportamiento esta en función de las consecuencias conductuales Sostiene que si las buenas accione son reforzadas positivamente a través de premios , reconocimiento público, etc., se estimula la reiteración de este actuar a futuro Por otro lado se puede reforzar “negativamente” castigar- , con la finalidad que ciertas acciones no se repitan

48 Teoría de la equidad El individuo espera recibir de la organización algo equitativo a lo que él entrega a ella, de acuerdo a cuatro referentes: el interno propio, el externo propio, el interno del otro y el externo del otro Esta teoría reconoce que a los individuos no le interesa solo la cantad absoluta de las recompensas por sus esfuerzos, sino también la relación existente entre la cantidad y la que reciben los demás A los individuos le interesa tanto la justicia distributiva como la justicia del procedimiento

49 Teoría de las Expectativas
Esfuerzo desempeño premios Individual Individual Organizacionales relación esfuerzo desempeño Relación desempeño – recompenza metas Relación recompensa- metas personales personales

50 Dimensiones del Desempeño
Habilidad Desempeño Motivación Oportunidad

51 Integración de las teorías modernas de la motivación

52 Aplicaciones de las teorías
Administración por objetivo Programa de reconocimiento a los empleados Programa de participación de los empleados Programa de pago variable Planes de pago basado en capacidades Prestaciones flexibles Otros temas importantes Motivación de los profesionales Motivación de trabajadores eventuales Motivación de fuerza laboral diversificada Motivaciones de personal no calificado Motivación de personal con trabajo repetitivo

53 Administración por Objetivos
Es un programa que abarca metas específicas, establecidas de manera participativa, por un periodo explicito de tiempo, con retroalimentación sobre el progreso de la meta

54 Administración por Objetivos
Existe una jerarquía de objetivos: De la organización De la división Departamentales individuales Los pasos de la APO son los siguientes: Creación de matas en conjunta Acuerdo acerca de la mensurabilidad de los objetivos y su periodicidad Ejecución de los objetivos Revisión periódica del avance del programa Revisión final de la consecución de los objetivos Reformulación de objetivos para próximos periodos

55 Administración por Objetivos
La los objetivos de la APO, deben ser: Mensurables Flexibles Congruentes Específicos Identificables La APO considera programas de reconocimiento, programas de participación del empleado (gerencia participativa, participación representativa, círculos de calidad, plan de propiedad de acciones para el empleado), programas de paga variable, planes de pago por habilidades, prestaciones flexibles

56 Modelo Básico del CO

57 3 El Grupo

58 3.- El Grupo Subclasificación de grupos
Definición: dos o más individuos que interactúan y que son interdependientes y la razón por la que se unen es lograr objetivos comunes Tipos de grupos: Grupos formales: son los que están definidos por la estructura organizacional Grupos informales: no está estructurado formalmente, ni esta determinado por la organización, aparece como respuesta del contacto social Subclasificación de grupos Grupo de mando: formado por el gerente y sus subordinados inmediatos Grupo Tarea: aquellos que trabajan juntos con la finalidad de llevar a cabo una tarea Grupos de interés: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta que es de interés común Grupo amistad: aquellos que se forman porque comparten gustos y características comunes

59 ¿porqué razones los individuos forman grupos?
Por Seguridad Por Estatus Por Autoestima Por Afiliación Por Poder Para el Logro de la Meta

60 Etapas de en la formación de grupo
i) Etapa previa I) Etapa de formación II) Etapa de tormenta III) etapa de Normatividad IV) Etapa de desempeño V) Etapa de movimiento

61 Etapas de en la formación de grupo
Etapa previa: es la que se caracteriza por la incertidumbre Etapa tormenta. Se caracteriza por el conflicto, por la lucha de poder y del liderazgo Etapa de normatividad: se caracteriza por la relación estrecha y de cohesión, la estructura se solidifica, y se define lo que se espera en el comportamiento de cada miembro. Desempeño: en esta etapa el grupo es totalmente funcional Movimiento: el desempeño es la ultima etapa de los grupos temporales , la cual se caracteriza por el interés por concluir las actividades, más que por desempeñar las tareas

62 Sociometría: Análisis de la interacción del grupo
La sociometría es una técnica de análisis para estudiar las interacciones de los grupos Los grupos se relacionan a través de redes sociales, éstas están formadas por agrupaciones que tiene ciertas características en común, las que se pueden clasificar en: Agrupación direccional. Grupos formales como depto ,equipos de trabajo,comites ,etc Agrupación emergente: grupos informales ,no oficiales Coalición. Grupo de individuos que se reunen temporalmente para lograr un propósito específico Camarilla: grupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad. Estrella: individuos con el mayor número de conexiones en la red

63 Vinculos:Individuos de una red social con quienes se conectandos o más agrupaciones peroque no son mienbros de ninguna agrupación Puentes: Individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a dos o más agrupaciones. Aislante : Individuos que no están conectados a una red social.

64 Condiciones externas impuestas sobre el grupo
Estrategia de la organización Estructura de autoridad Regulaciones formales Recursos organizacionales Proceso de selección de RRHH Evaluación de desempeño y sistema e recompensas Cultura organizacional Ambiente de trabajo físico Recursos de los miembros del grupo Habilidades: establecen los parámetros de lo que los miembros pueden hacer y que tan eficazmente se desempeñarán en el grupo Características de la personalidad: definirán los roles y actitudes que tendrán los miembros del grupo

65 Estructura del grupo El grupo no es un aglomerado sin organización, posee variables estructurales entre las que se incluyen Liderazgo formal Papeles: grupo de comportamientos deseables atribuidos a alguien que ocupa una posición dentro del grupo, esta considera: Identidad del papel: ciertas actitudes y comportamientosconsistentes con un papel Percepción del papel: la visión del individuo de cómo se supone que el debe actuar en una situación dada Expectativas del papel. La manera en que los demás creen que una persona deberia actuar en una situación dada ( contrato sicológico) Conflicto del papel: una situación en la cual un individuo se confronta con expectativas de papeles divergentes. Normas: estándar aceptable del comportamiento dentro del grupo, estas existen porque es necesario compartir ciertos patrones de conducta, las clases más comunes de normas son: De desempeño De apariencia Arreglo de otras normas (instauración) De distribución de recursos

66 Estatus: posición o rango definido socialmente, otorgado a los grupos por los demás, considera:
Estatus de norma Estatus de equidad Composición: considera la demografía del grupo, y los diferentes cohortes de éste. Cohesión: es el grado de atracción que tienen los miembros del grupo unos con otros, sentimiento que los motiva a quedarse en él.

67 Productividad moderada
Relación entre cohesión del grupo, normas de desempeño y la productividad alta Cohesión baja Normas de Desempeño Alta productividad Productividad moderada Baja productividad a baja baja

68 Proceso del grupo Es importante en el desarrollo del grupo los procesos que en el ocurren, dado que su efecto puede impactar en la eficiencia del grupo, es necesario analizar los conceptos de holgazanería social, el efecto de facilitación social (tendencia a que el desempeño mejore o empeore en respuesta de la presencia de los demás), y el más destacable la sinergia SINERGIA: es la acción de dos o más sustancias que provocan un resultado u efecto mayor que lo esperado por la suma del aporte de cada una. Llevado al concepto de grupo, SINERGIA es obtener un beneficio al agruparse, este beneficio es mayor que el posible de obtener trabajando en forma independiente, normalmente se explica por el hecho que “dos más dos no son cuatro, sino cinco”

69 Toma de decisiones del grupo
se debe explicar claramente quien es la cabeza del grupo, quien es el encargado de tomar decisiones , si es mejor tomarlas en forma individual o por acuerdo del grupo dependiendo la fortaleza, debilidad, eficiencia y eficacia que cada estilo considera, esta elección afectará directamente en la satisfacción y el desempeño del empleado. Algunas técnicas comunes de toma de decisiones son: Grupos de interacción Tormenta de ideas Técnicas de grupo nominal Reunión electrónica

70 Equipos v/s grupos Grupo de trabajo: conjunto de personas que interactúan principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden mutuamente en el desempeño dentro de el área que le compete Equipo: Conjunto de personas, cuyos esfuerzos individuales dan como resultado el desempeño con características sinérgicas

71 Equipos v/s grupos Grupos de trabajo Meta Equipos de trabajo
Compartir información Sinergia Neutral( a veces negativa) Responsabilidad Individual Habilidades Aleatoria y variable Equipos de trabajo Desempeño colectivo Positivo Individual y mutuo complementario

72 Equipos v/s grupos

73 Tipos de equipos De solución de problemas: de 5 a 12 empleados , los que se reúnen algunas horas a la semanas con la finalidad de discutir las formas de mejorar la calidad. La eficiencia y el ambiente de trabajo Autodirigidos: de 10 a 15 empleados que asumen la responsabilidad de sus antiguos supervisores, auto dirigen los programas, planes, control, etc. Ínter funcionales: están formados por empleados de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea, pueden ser por fuerza de tareas (equipos interfuncionales temporales) o por comités (grupos formados por líneas interdepartamentales

74 Equipos v/s grupos Para formar un buen equipo se debe tener en muy en cuenta el tamaño óptimo, las habilidades de los participante, y los papeles que tendrán cada uno de los participantes Papeles claves en los equipos conector productor asesor creador consejero equipo defensor promotor contralor organizador

75 Equipos v/s grupos Para lograr transformar a los individuos en elementos de equipos, este debe ser atractivo para ellos, para ello es clave el reto En el proceso de formación se recomienda que exista un proceso de: Selección Entrenamiento Recompensa

76 COMUNICACIÓN

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78 Comunicación La comunicación es la transferencia de información y el entendimiento del significado mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje Fuente codificación canal decodificación receptor retroalimentación El proceso de la comunicación es el que se muestra en la gráfica anterior

79 Comunicación La comunicación puede tener una dirección ascendente, descendente o lateral Puede estar compuesta por redes formales (parte de la estructura) o redes informales (mediante rumos o chisme) Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales el mensaje es trasmitido a través del movimiento, señales, expresiones faciales, etc. Los canales pueden ser riqueza del canal tipo mensaje medio información Riqueza no rutinario ambiguo conversación cara a cara teléfono correo electrónico memorandos pobreza rutinario panfletos y/o boletines claro

80 Barreras de la comunicación
Filtración Percepción selectiva Defensa Lenguaje

81 La Comunicación Interpersonal
Funciones de la comunicación : Cumple 4 Funciones principales en un grupo u organización 1. Sirve para controlar la conducta de los miembros 2. Fomenta la motivación 3. Escape para la expresión emocional de sentimientos y satisfacción de necesidades sociales . 4. Facilita la toma de decisiones

82 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia el medio ambiente. La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado. La comunicación organizacional, implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades. La comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes

83 Flujos de la Comunicación
Los flujos de la comunicación en una organización se producen a través de redes Redes Formales: siguen el camino trazado por la relación de los roles definidos en el organigrama Redes Informales: surgen al interior de la organización, sin planificación y al margen de los conductos oficiales

84 PRESIDENTE ADMINISTRADOR GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE DE VENTAS
CONTADOR JEFE DE OFICINA QUIMICO MEZCLADOR DE MAT. JEFFE DE OPERACIONES DE EMPAQUE VENDEDOR DACTILO- GRAFA DACTILO- GRAFA OPERADOR EMPAQUE Y DESPACHO ORG. FORMAL ORG. INFORMAL

85 Flujos de Comunicación Interna en una Organización
HACIA ARRIBA INTERNA EXTERNA HACIA ABAJO Entorno Entorno CRUZADA HORIZONTAL HORIZONTAL

86 Comunicación Descendente
Es la dimensión de canales formales más frecuentemente estudiada La autoridad, la tradición y el prestigio, son evidenciados en las comunicaciones descendentes Incluye los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados

87 Tipos de comunicaciones descendentes
Instrucciones laborales (tarea específica) Exposición razonada de los trabajos (relación con otras tareas de la organización) Procedimientos y prácticas (políticas, reglas, regulaciones, beneficios etc.) Feedback (elogio del trabajo individual) Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la “misión y visión, relacionándola con objetivos)

88 Problemas del flujo comunicacional descendente
Confianza en métodos de difusión que dependen de soporte tecnológico en reemplazo de contactos personales Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan desechando la información Oportunidad de la Información. Sopesar las consecuencias de entregar una determinada información en un momento dado (problemas personales o al interior de los equipos) Filtración: Exceso de eslabones de la red y desconfianza entre supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal interpretar la comunicación

89 Comunicación Ascendente
Fluye desde los subordinados hacia la jefatura (preguntas, sugerencias, plantear problemas) Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un real interés de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensión en las relaciones interpersonales (buzón de sugerencias, charlas o reuniones de carácter informal y política de puertas abiertas)

90 Comunicación Horizontal
Intercambio lateral de mensajes Se da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro de la organización Mensajes dicen relación con la tarea o con factores humanos (coordinación, participación en la información, solución de problemas o arreglo de conflictos)

91 Organización Informal

92 Redes: Formal- Informal
Organización es dinámica y debe reaccionar ante un entorno cambiante Red formal está basada en el organigrama, suele tener un funcionamiento relativamente estático Redes informales son flexibles, rápidas y transmiten la información con bastante exactitud

93 FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES
Sirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo Es un intento de parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organización, para controlar las condiciones de su existencia Actúa como un mecanismo para la expresión de las relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan P.Selnick

94 CANALES INFORMALES DE COMUNICACION
Canales informales son rápidos Poseen un alto grado de selectividad y discriminación En general operan principalmente en el lugar de trabajo Los sistemas de comunicación formal e informal tienden ambos a ser activos o inactivos Keith Davis

95 REDES INFORMALES Enredaderas “grapevine” son rápidas son exactas (80%)
contienen mucha información (ej. No te matricules en este curso, he sabido que los exámenes son muy difíciles) su difusión no sigue una serie en cadena, sino que cada eslabón tiende a formar un “racimo” como atributo negativo estas redes de difusión son utilizadas a veces para propagar rumores falsos

96 EL RUMOR “enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser creído, transmitido de una persona a otra, normalmente de boca en boca, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. (Allport y Postman) “ declaracióndestinada ser creída, que se refiere a la actualidad y se difunde sin verificación oficial. (R. Knapp) un informe o una explicación no verificada que circula de una per-sona a otra y se refiere a un objeto, acontecimiento o cuestión de interés público. (Peterson y Girst) “los rumores son noticias improvisadas que resultan de un proceso de discusión colectiva, en cuyo origen hay un acontecimiento impor-tante y ambiguo”. (T. Shibutani)

97 PREVENCIÓN DEL RUMOR Y PLANES DE ACCIÓN POR PARTE DE LA GERENCIA
Medidas preventivas básicas: Paso 1 Impedir que los rumores se conviertan en norma Paso 2 Luchar para aumentar y mantener la confianza y credibilidad (es decir, acompañar las palabras con actos acordes en forma confiable). Paso 3 Mantener a su audiencia informada en forma regular a través de una serie de canales de comunicación (por ejemplo, memos en papel y vía , comunicados de prensa, “reuniones de consejo” con el CEO, conversaciones cara a cara con gerentes medios) Paso 4 Ajustar cada comunicación a las necesidades especificas de información de la audiencia receptora (por ejemplo, las implicancias de un memo a los accionistas sobre reducciones serán diferentes que las de un memo a los empleados). Paso 5 Establecer una línea directa contínua que abarque publicaciones electrónicas, en papel, y de preguntas y respuestas en forma regular. Paso 6 Monitorear los efectos posibles de rumores respecto de los hechos externos (por ejemplo, cambios en el volumen de ventas), actitudes internas (por ejemplo, estrés en los empleados) y comportamientos internos (por ejemplo, movimientos innecesarios de personal) de modo que se pueda intervenir en la etapa de inicio del rumor.

98 Durante el tratamiento del cambio organizacional:
Paso1 Establecer los valores (por ejemplo, calidad, función, rentabilidad) que guiarán los cambios venideros. Paso 2 Explicar los procedimientos a través de los cuales se decidirán los cambios venideros. Paso 3 Proporcionar una línea temporal (por ejemplo, ¿Cuándo estará disponible cierta información?, ¿Cuándo es probable que ocurra cada componente del cambio?) Paso 4 Divulgar el cambio en una etapa temprana aún si la información es incompleta. Paso 5 Establecer comités para explorar las alternativas de cambio como parte de un proceso de planificación del cambio abierto y de colaboración. Paso 6 Alentar a las personas potencialmente afectadas a prepararse para cada posible resultado. Para el tratamiento de los rumores existentes: Paso 1 Confirmar un rumor verdadero o aquella parte del rumor verdadera Paso 2 Evitar una respuesta del tipo “sin comentarios”. Algunos profesionales de RR.PP. Defienden la postura uniforme de no opinar como respuesta a todos los rumores. En cualquier caso, si se responde de esa manera, explique el motivo. Paso 3 Refutar un rumor falso a través de una fuente que provenga del nivel adecuado. (Por ejemplo, un rumor que involucre a toda la empresa deberá ser negado por un miembro de alto nivel). Paso 4 Refutar un rumor falso a través de una fuente externa confiable (Por ejemplo, los rumores entre los círculos religiosos sobre donaciones de la empresa a la iglesia de Satanás deberán ser negados por líderes religiosos reconocidos). Paso 5 Refutar un rumor falso con un mensaje claro, fuerte, conciso y recordarle Paso 6 Refutar un rumor falso basado en la verdad. Paso 7 Refutar un rumor falso con mensajes coherentes (es decir, que no sean discrepantes).

99 La Comunicación Interpersonal
Se refiere a la forma como intercambian significados los miembros de los grupos Puede ser de 3 maneras: Comunicación Oral (discursos,reuniones etc) ventajas: velocidad y retroalimentación desventajas: Distorsión al pasar el mensaje de una persona a otra. Comunicación escrita( memos,cartas,correo electrónico etc.) ventajas: Es tangible ,puede guardarse por mucho tiempo,es producto de un proceso cuidadoso desventajas:Consumo de tiempo,falta de retroalimentación.

100 Comunicación No verbal
Movimientos de cuerpo ,la entonación o énfasis que damos a las palabras,las expresiones del rostro y la distancia física entre el emisor y el receptor Los mensajes más importante que comunica el lenguaje corporal son: grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones. El estatus relativo percibido entre emisor y receptor

101 Elementos que influyen en la comunicación
1.- Las experiencias previas 2.-Se escucha lo que se quiere oír 3.-Valoramos el mensaje de acuerdo a la evaluación quehacemos del emisor 4.-Las mismas palabras pueden significar cosas distintas para diferentes personas 5.-Las diferencias de status pueden ser percibidas como amenazantes por las personas de niveles inferiores

102 Habilidades necesarias para una comunicación interpersonal
eficaz 1.-Atención y escucha 2.-Respeto 3.-La concreción 4.-La empatía 5.-La genuinidad 6.-La inmediatez o proximidad 7.-La confrontación

103 Liderazgo El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo , para que este logre las metas La teoría de las características del liderazgo pretende buscar características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores La teoría del comportamiento propone e identifica que comportamientos diferencian a los líderes de los no, los más destacables aportes los entregaron la universidad de Ohio y Michigan

104 Liderazgo Posteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:

105 Liderazgo Teoría de las contingencias
Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la situación y la capacidad de este de identificar el tipo de liderazgo necesario en la situación en la cual se presenta. Los modelos de teorías de las contingencias con más reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, teoría de intercambio líder miembro, modelo trayectoria-meta y participación en el liderazgo.

106 Teoría de las contingencias
Liderazgo Teoría de las contingencias Modelo de Fiedler: señala que los grupos eficaces dependen del ajuste adecuado entre el estilo de liderazgo para interactuar con los subordinados y la medida con la cual la situación da el control y la influencia al líder. El tipo de liderazgo más adecuado se puede elegir tras el análisis de algunas de la situación en la cual se presenta el líder, para esto se debe realizar : El cuestionario del compañero menos preferido Evaluación de la relación líder miembro Identificar las características de la estructura de la tarea. Poder del puesto que se desempeña

107 Teoría de las contingencias
Liderazgo Teoría de las contingencias

108 Liderazgo Teoría de las contingencias
La teoría situacional de Hersey y Blanchard: es una teoría de la contingencias que se enfoca en la disponibilidad de sus seguidores

109 Liderazgo Teoría de las contingencias

110 Liderazgo Teoría de las contingencias
Teoría intercambio líder-miembro: esta dice que los líderes son creados tanto interna como externamente al grupo, además se genera un intercambio entre el líder y el subordinado, el líder puede tener distinta afinidad pueden tener distinta afinidad con el subordinado, pudiendo este clasificar en los subordinados “in” o en los subordinados “out” Se evidencia que los subordinados “in” tienen mejor desempeño, menor rotación y mejor satisfacción con su superior.

111 Liderazgo Teoría de las contingencias
Teoría de la Trayectoria Meta: esta dice que el actuar del líder es aceptado siempre que este comportamiento sea visualizado como fuente de satisfacción (a corto o largo plazo) Factores de contingencia ambiental Comportamiento del líder: Directivo, participativo, de apoyo, orientado al logro Resultado Desempeño satisfacción Factores de contingencia de subordinados

112 Liderazgo Teoría de las contingencias
Modelo Líder – Participación: ést teoría propone una serie de reglas para determinar la forma y la medida en la cual las decisiones se pueden tomar participativamente. Es importantísimo reconocer que “En ocaciones el liderazgo no viene al caso”, esto porque un estilo de liderazgo no es eficiente siempre, porque el liderazgo depende de la situación.

113 Enfoques más reciente acerca del liderazgo
La teoría de la atribución del liderazgo propone que el liderazgo es una atribución que la gente hace respecto a otras. Liderazgo carismático propone que los seguidores establecen atribuciones destacadas , casi heroicas a su líder. Liderazgo transaccional versus liderazgo transformacional: los lideres transaccional se esfuerzan por aclarar las metas, motivando y guiando a sus seguidores para el alcance de éstas mientras que el líder transformacional pretende “transformar” el actuar de su seguidores, analizandolos en forma individualizada y en forma carismática.

114 Enfoques más reciente acerca del liderazgo

115 Finalmente el liderazgo
Depende de la cultura de la organización y la de su entorno. Tiene sólo pequeñas variaciones entre el estilo de liderazgo usado y el sexo de quien lo ejerce. Reciente estudios evidencian las raíces biológicas del liderazgo.

116 El Poder y la Política El poder se define como la capacidad que tiene un X para influir sobre un Y, de manera que Y actúe de forma que desea X.

117 El Poder y la Política Bases del poder:
Poder coercitivo: poder que se basa en el temor. Poder de recompensa: poder que apoya el logro de los objetivos a través de distribución de recompensas que los otros consideran valiosas. Poder legítimo: poder que una persona recibe como resultado de su posición en la jerarquía formal. Poder de experto: poder que se basa en la experiencia y conocimiento especiales, este poder esta basado en las habilidades. Poder de referencia: poder basado en la posesión de recursos o características personales deseables por parte de un individuo.

118 El Poder y la Política Para que exista poder tiene que haber alguien que sea sometido a ese poder, por lo tanto debe existir una relación de dependencia. Si A depende de B, a mayor dependencia, mayor será el poder que tiene B sobre A. La dependencia y por lo tanto el poder, se incrementa cuando se posee un recurso que es necesario, este recurso debe considerarse importante, escaso e insustituible

119 El Poder y la Política Existen diversas tácticas de poder, es decir existen diversas formas mediante las cuales se pueden traducir las bases del poder en acciones ejecutables. Cuando los administradores influyen en sus superiores las tácticas más populares son: razón, coalición, amistad, negociación, asertividad, mayor autoridad. Cuando los administradores influyen sobre sus subordinados, las tácticas más populares son: razón, asertividad, amistad, coalición, negociación, mayor autoridad, sanciones

120 El Poder y la Política La política es el ejercicio del poder.
El Comportamiento Político son aquellas actividades que no son exigidas por el papel o rol formal dentro de la organización, pero sin embargo, se realizan para influir en la distribución de los beneficios y/o perjuicios obtenidos por la misma. Existe un comportamiento político legítimo el cual cumple con las reglas y política normales y un comportamiento político ilegítimo el cual viola las reglas normales del juego.

121 El Poder y la Política Factores que contribuyen al comportamiento político: Factores individuales organizacionales

122 El Poder y la Política

123 El Poder y la Política El Manejo de la Impresión es el proceso mediante el cual los individuos manejan y controlan la percepción que el resto de los individuos tienen de ellos, el manejo de la impresión se realiza por un interés político. Las técnicas de manejo de la impresión incluyen: Conformidad Justificaciones Disculpas Aclamación Adulación Favores asociación

124 Que significan cada una de ellas

125 El Poder y la Política La política de la organización en forma clara da seguridad, dado que incluye la protección del interés individual y colectivo, por ello cuando se enfrentan a una situación de cambio se generan los llamados “comportamientos defensivos”. los comportamientos defensivos son las reacciones protectoras con el fin de evadir o evitar los cambios, culpas o acciones.

126 El Poder y la Política Comportamiento defensivo Evasión de acción
Sobreacatamiento,no cargar con el muerto, hacerse el mudo, despersonalización, alargamiento o alisamiento, dar largas. Evasión de responsabilidad Amortiguamiento, jugar a lo seguro, justificación, chivo expiatorio, mala representación, escalamiento de compromisos. Evasión al cambio Resistencia al cambio, protección del campo.

127 El conflicto Conflicto: proceso que comienza cuando una persona siente que otra a afectado o esta a punto de afectar negativamente sus intereses. El efecto del conflicto varía según el punto de vista por el cual sea mirado, por ejemplo, desde el punto de vista tradicional el conflicto es algo negativo y entorpece el trabajo, pero desde el punto de vista de las relaciones humanas, la cual es una visión más moderna acepta el conflicto como algo natural e inevitable en cualquier grupo, el punto de vista interrelacionalista va más allá y considera el conflicto como una fuerza positiva y además lo considera “absolutamente necesario ” para un desempeño eficiente del grupo

128 Etapas del proceso conflicto
El conflicto Etapas del proceso conflicto

129 El conflicto “ uno de los grandes mitos en que la mayoría de nosotros creemos es que la mala comunicación es la razón principal de los conflictos.”

130 El conflicto En la etapa de “intenciones” se decidirá la forma de actuar frente a un conflicto determinado, éstas decisiones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento, esta pueden variar como sigue:

131 El conflicto Competencia: deseo de satisfacer los intereses propios, independientemente del impacto sobre la otra parte en el conflicto. Colaboración: Situación en que las partes de un conflicto desean cada una satisfacer totalmente las preocupaciones de todas las partes. Evasión: Deseo de retirarse de un conflicto o de suprimirlo. Complacencia: Disposición de una parte en un conflicto para colocar los intereses del oponente por encima de los propios. Arreglo con concesiones: Situación en que cada parte en un conflicto está dispuesta a ceder algo.

132 El conflicto El resultado de un conflicto puede ser funcional o disfuncional. Un conflicto disfuncional es aquel en el que el resultado no trae nada positivo, por el contrario produce perdidas de recursos, genera problemas y tensión. Conflicto funcional es aquel que produce sinergias, es necesario poner todos los esfuerzos por resolver los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr un resultado funcional. La carencia de problemas no es positiva, sino muestra un estado de “statu quo”, de falta o evasión del debate, esto no aporta a la organización. Si esto sucede, se deben aunar esfuerzos para “crear conflictos funcionales”.

133 El conflicto y el desempeño unitario

134 La negociación La negociación (o regateo) es un proceso en que dos o más partes intercambian bienes o servicios, con un claro empeño en el acuerdo entre la tasa de intercambio. Al negociar se pueden adoptar estratégicas de regateo, este regateo puede ser distributivo o integrativo, cuyas características son:

135 La negociación En el proceso de regateo se deben considerar los intereses de ambas partes, el delimitar y considerar estos intereses permite objetivizar el blanco y lograr una negociación más efectiva. El acuerdo tras una negociación se logra dentro de una zona intermedia entre los interes de las partes.

136 La negociación El proceso de negociación considera las siguientes etapas: Preparación definición de las aclaración y Planeación reglas del juego justificación Cierre e regateo y implantación solución de problemas

137 La negociación Los prejuicios en la toma de decisiones, los que afectan negativamente en la negociación. Las características de personalidad de los negociantes, lo que hace variar los intereses, motivaciones y percepciones frente a la negociación. El estilo de negociación varía según la cultura. Si la negociación directa no tiene solución, ésta puede ser apoyada por un tercero, el cual puede cumplir con uno de estos cuatro papeles: Mediador Árbitro Conciliador consultor

138 Comportamiento entre grupos
Los diversos grupos se relaciones según sus necesidades, de acuerdo a éstas tendrán características distintivas en los siguientes aspectos: Interdependencia: la interdependencia entre grupos puede ser adoptada de distintas formas: Interdependencia Agrupada Interdependencia secuencial Interdependencia recíproca Incertidumbre de la tarea: a mayor incertidumbre, las tareas realizadas por los grupos son menos estructuradas. Orientación hacia la meta y el tiempo: el comportamiento del grupo va a depender de si sus metas son a corto, mediano o largo plazo.

139 Comportamiento entre grupos
Se dice que el método más barato y más sencillo para manejar las relaciones intergrupales es estableciendo reglas y procedimientos, no obstante a esto, también se pueden manejar las relaciones entre grupos mediante la: jerarquización que oriente la dependencia de los mismos , la formación de equipos de trabajos para optimizar el desarrollo de las tareas, la generación de fuerzas de trabajos temporales para resolver problemas específicos, o generar papeles de enlaces, los cuales sirvan de conexión entre los distintos grupos.

140 El sistema organizacional

141 Estructura Organizacional
La estructura organizacional es la forma en que las tareas y los puestos se dividen, agrupan y coordinan. La estructura organizacional debe proporcionar información acerca de la especialización en el trabajo, la departamentalización, la cadena de mando, los tramos de control, la centralización o descentralización y la formalización de los roles, de acuerdo al establecimiento de metas y procedimientos

142 Estructura Organizacional Estructura Organizacional
La especialización en el trabajo es el grado en que las tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a ciertos requerimientos. La departamentalización indica la forma en la cual se agrupan los puestos. La cadena de mando indica la línea de autoridad desde la parte superior de la jerarquía, en forma continua hasta la inferior de la misma, esta define a quién se debe reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad de mando El tramo de control indica cuantos subordinados dependen de una autoridad

143 Estructura Organizacional
La centralización es el grado en el cual el poder de tomar decisiones se concentra en un punto de la organización. La formalización se refiere al grado en que los puestos están estandarizados o normalizados

144 Estructura Organizacional
El tipo de estructuras más comunes son: Estructura simple Estructura burocrática Estructura matricial Estructura de equipo Los requerimientos actuales, han traído nuevos conceptos de organización, los cuales modifican el diseño de las estructurales, éstos conceptos son los de. Organización virtual Organización sin fronteras Organización femenina

145 Comportamiento entre grupos
En general, los modelos de estructura dependerán de la estrategia adoptada por la organización, su tecnología y ambiente, pero estas estructuras se pueden clasificar dentro de un modelo orgánico o mecánico

146 Estructura Organizacional

147 Elementos de la Estructura
Autoridad Especialización Departamentalización Cadena de Mando Tramo de Control Centralización / Descentralización Formalización

148 Autoridad Derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.

149 Especialización Grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados

150 Cuatro Piedras Angulares para Organizar
División del Trabajo Departamentalización Jerarquía Coordinación

151 Departamentalización

152 Departamentalización
Identificación y clasificación de las actividades. Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la org. Asignación de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinación horizontal y vertical.

153 Departamentalización
Departamentalización y sus patrones más usados Entender la Departamentalización moderna Entender que no hay un esquema Universal

154 Por Función Empresarial ( Organización Funcional)

155 Geográfica Empresas de Gran Envergadura Geográficamente dispersas
Se aplica, generalmente a las funciones de Producción y Ventas mas no así a Finanzas

156 Por Tipo de Clientes Ejm: Los Bancos

157 Procesos

158 Por Productos ProducLever SAA

159 Matricial

160 Matricial La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad; generalmente combina departamentalización funcional con la de producto.

161 Cadena de Mando Línea de toma de disiciones:
Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería.

162 Tramo de Control o Administrativo
Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe? Puede ser grande o breve.

163 Tramo de Control Cadena de Mando

164 Centralización y Descentralización
Hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

165 Estructuración de un Puesto
Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en línea de ensamblaje. Un puesto con tendencia a la inestructuración es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en términos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un investigador.

166 Diseños Organizacionales más comunes
Simple Bajo grado de departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalización Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se alcanza por especialización, mur formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de contro y cadena de mando para la toma de decisiones. Matricial Crea líneas dobles de autoridad, combina la departamentalización funcional con la de producto.

167 Nuevas tendencias de estructura
Equipos.- El uso de equipos como base del diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo. Virtual.- Organización central, pequeña, que contrata externamente sus principales funciones de negocios. Lectura de Teletrabajo

168 Nuevas tendencias de estructura
Organización sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. Facultados.- que tiene poder (en base a delegación para la toma de dicisiones, capacitación, etcétera.)

169 ¿Qué tipo de organización tienen?
Amazon Yahoo Napster ... en general los nuevos líderes empresariales de Internet. Lectura de perfil de negocios de una de estas empresas

170 Bases de las diferencias estructurales
Estrategia Tamaño de la organización Tecnología Ambiente

171 Influencia en el Comportamiento
Trabajo en Grupo. Haga una matriz con las principales estructuras organizacionales y sus respectivas tendencias en la influencia sobre el comportamiento de los miembros.

172 Trabajo de Clase Tome el organigrama que ha traído.
Describa la organización a partir del organigrama. Mencione las tendencias de dicha organización. Como por ejemplo: velocidad en la toma de decisiones, cómo influye sobre las personas, etcétera.

173 Diseño del trabajo El diseño del trabajo dependerá de la tecnología disponible. Nuevas tendencias en el diseño del trabajo: Calidad y mejoramiento continuo: requiere del compromiso de todos los participantes del proceso productivo y de todas las áreas de la organización para ofrecer un servio o producto de calidad garantizada. Reingeniería de procesos: es una reestructuración profunda, que pretende modificar la organización tras el análisis exhaustivo de los valores que agregan cada parte del proceso, con la finalidad de poder competir en forma distintiva. Sistema de fabricación flexible: pretende optimizar los recursos disponibles, esto a través de la integración de diseño, ingeniería y manufactura apoyado por sistemas computacionales

174 Diseño del trabajo El diseño del trabajo es la forma como se combinan las actividades para crear puestos individuales. La “teoría de las características de las tareas” trata de identificar las características de las tareas que contiene cada puesto, y la influencia que tiene en la motivación, satisfacción y desempeño del trabajo, en general se puede hablar de tres teorías de características de las tareas: Teoría de los atributos necesarios para la tarea, Modelo de las características del puesto Modelo de procesamiento información social

175 Diseño del trabajo Teoría de los atributos necesarios para la tarea: desarrollada por Turner y Lawrence, esta teoría señala que las distintas tareas desarrolladas en una organización requieren de personal que tenga (en mayor o menor medida) ciertos atributos. Esta teoría señala que la complejidad de las tareas desarrolladas en cada puesto varían según estos 6 atributos: VARIEDAD AUTONOMÍA RESPONSABILIDAD CONOCIMIENTO Y HABILIDADES INTERACCIÓN SOCIAL NECESARIA INTERACCIÓN SOCIAL OPCIONAL

176 Diseño del trabajo El modelo de las características del puesto: este modelo desarrollado por Ackman y Oldham, identifica cinco características de los puestos de trabajo y su relación con los resultados personales y laborales; los puestos pueden clasificar en alto o bajo grado en cada una de estas características: VARIEDAD DE HABILIDADES IDENTIDAD DE LA TAREA SIGNIFICADO DE LA TAREA AUTONOMÍA RETROALIMENTACIÓN

177 Modelo de las características del puesto
Diseño del trabajo Modelo de las características del puesto

178 Diseño del trabajo En el modelo de características del puesto, la clasificación que tengan las tareas desarrolladas por los distintos puestos indicarán el potencial motivador del mismo Retroalimentación

179 Diseño del trabajo El modelo de procesamiento de información social señala que el comportamiento, actitudes, desempeño y motivación adoptada por el empleado son respuesta a los indicios sociales proporcionados por quienes él se relaciona y tiene contacto.

180 Rediseño del trabajo El diseño de trabajo debe apoyar al efectivo cumplimiento de tareas dentro de la organización y en consecuencia al cumplimiento de objetivos y metas de ésta, pero cuando el diseño no es efectivo es conveniente realizar un rediseño del trabajo. Las opciones más comunes para el rediseño de los puestos de trabajo son. La rotación de puestos: consiste en el cambio periódico de los trabajadores de una tarea a otra, con el fin de enriquecer el trabajo y aumentar la motivación. Ampliación del puesto; es una ampliación horizontal, que entrega mayor ámbito de responsabilidad en la tarea desempeñada, aumentando el compromiso por la calidad. Enriquecimiento del puesto: es una expansión vertical, mediante la combinación de tareas, creación de unidades naturales de trabajo, estableciendo relaciones con el cliente, puestos verticalmente ampliados, y apertura de canales de retroalimentación, logrando aumentar la responsabilidad y el control del trabajo desempeñado, aumentando la calidad del mismo

181 Diseño del trabajo Demás del diseño formal del trabajo, siempre es posible adoptar prácticas al diseño de forma que puedan favorecer a la motivación, satisfacción del trabajador y en consecuencia a su desempeño; estas practicas hacen de la organización más amigable y son por ejemplo: Semanas comprimidas de trabajo Semanas más cortas de trabajo Tiempo libre flexible Compartir el puesto Teleenlace Organizaciones amigables con la familia

182 Tensión Tensión es una condición dinámica que se presenta cuando un individuo se ve confrontado con un oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e importante Para que la tensión potencial se transforme en real deben existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y que este resultado sea importante. La tensión no es del todo perjudicial, puede tener si no es bien manejada connotaciones negativas, pero en un rango manejable tiene connotaciones evidentemente positivas, por ejemplo la tensión producto de una meta puede ser un desafío. La tensión esta asociada a restricciones; las que evitan que los individuos hagan lo que desean y por demandas; que es el sentimiento de pérdida de algo

183 Tensión Fuentes potenciales de tensión y consecuencias más comunes

184 Tensión La tensión se puede manejar a través de un:
Enfoque Individual: esto mediante el manejo del tiempo, ejercicio físico y técnicas de relajamiento. Enfoque Organizacional: mediante una correcta selección y ubicación del personal que se desarrollará en un puesto determinado (la tolerancia a la tensión varía entre una persona y otra), mediante un claro establecimiento de metas (especificas, desafiantes y con constante retroalimentación), con el rediseño de puestos (el cual entregue responsabilidad y autonomía), involucramiento del empleado, comunicación organizacional y preferentemente con programas de bienestar.

185 Análisis del puesto El análisis del puesto es la descripción detallada de las tareas comprendidas en un puesto, la relación de este con otros, y los requerimientos de conocimientos para que esta tarea pueda ser desempeñada con éxito. El análisis del puesto considera la descripción del puesto que es la declaración escrita de lo que debe hacer el que se desempeñe en el puesto, el porqué lo hace, y como lo debe hacer la, también el análisis considera la especificación del puesto, que es la declaración de las mínimas calificaciones aceptables para un empleado que desea ocupar un puesto. Para asegurarse que el puesto será ocupado por la persona más apta, existen dispositivos de selección, como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las pruebas de simulación de desempeño

186 Práctica de Recursos Humanos Capacitación en el trabajo
Cuando el empleado ya está ocupando un puesto dentro del la organización, pueden realizarse programas de capacitación y desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada puesto (habilidades técnica, interpersonales y de solución de problemas). Los métodos de capacitación más comunes son en el puesto de trabajo (rotación en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje), pero también se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo (conferencia en salones de clases, ejercicios de simulación, capacitación vestibular).

187 Práctica de Recursos Humanos Desarrollo de carrera
El desarrollo de carrera es la evolución que tienen los empleados en sus diversas etapas o posiciones que han ocupado durante el curso de su vida. Las necesidades de capacitación varían según la etapa de la carrera del empleado; las etapas de la carrera son los cuatro pasos que la mayoría de las personas atraviesan en sus carreras: Exploración Establecimiento de metas mitad de carrera final de carrera

188 Etapa necesidades de tarea necesidades emocionales

189 Práctica de Recursos Humanos Desarrollo de carrera
El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las llamadas “ancas de desarrollo”, por el cual aúna esfuerzos y estabiliza sus decisiones. Las “ancas de carrera” son patrones distintivos de talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de una persona después de varios años de experiencia y retroalimentación con el mundo real. Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el desarrollo de la carrera: Anca técnica /funcional Anca administrativa Seguridad Autonomía creatividad

190 Práctica de Recursos Humanos Evaluación de desempeño
El propósito de la evaluación de desempeño puede ser: tomar decisiones acerca de los recursos humanos en general, identificar las necesidades de capacitación y desarrollo, identificar un criterio contra el cual se validen los programas de selección y desarrollo, investigación, promoción, capacitación y compensación, etc. Se debe evaluar: el resultado de las tareas individuales, el comportamiento y los rasgos del individuo. La evaluación la puede realizar el superior inmediato, los compañeros, los subordinados inmediatos, la evaluación en 360° o se puede realizar una auto evaluación.

191 Práctica de Recursos Humanos Evaluación de desempeño
Los métodos más comunes de evaluación de desempeño son : Ensayos escritos Incidentes cruciales Escala de calificación gráfica Escala de calificación ancladas en el comportamiento Clasificación de orden de grupo Clasificación individual Comparación por pares.

192 Práctica de Recursos Humanos Evaluación de desempeño
Típicos errores de la evaluación de desempeño: Utilizar un criterio único, error de lenidad, error de halo, error de similitud, baja diferenciación. Para superar éstos problemas se puede: Utilizar criterios múltiples, dar mas énfasis al comportamiento que a los rasgos, documentar el desempeño diario, utilizar múltiples evaluadores, evaluación selectiva

193 Práctica de Recursos Humanos Recompensas
Para que la evaluación de desempeño sea motivante, su resultado puede ir acompañado de recompensas. Recompensas intrínsecas: participación en la toma de decisiones, mas responsabilidad, trabajo interesante, etc. Recompensas extrínsecas: Compensación directa: bonos de desempeño, opciones de compra de acciones, etc. Compensaciones indirecta: programas de protección, servicio y prestaciones extras, pago por tiempo no trabajado

194 Práctica de Recursos Humanos interrelación sindicato/administración
Los sindicatos son un vehículo mediante el cual los empleados actúan de manera colectiva para proteger y promover sus intereses Las normas informales que la cohesión del sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta productividad , el compromiso organizacional y la moral colectiva.

195 Cultura organizacional
La cultura organizacional es una percepción común, compartida por todos los miembros de la organización, que da significado compartido a un sistema. La cultura sugiere siete características principales, que captan la esencia de la cultura: Innovación y asunción al riesgo Atención al detalle Orientación a los resultados Orientación hacia las personas Orientación al equipo Energía estabilidad

196 Cultura organizacional
La cultura de una organización no es uniforme. Aún cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo; dentro de una organización la cultura organizacional es similar , pero en cada zona geográfica donde se instala tiene características distintivas. Se denomina cultura dominante a aquella que expresa los valores centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la organización, en ella se presentan los valores dominantes Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una organización que generalmente se originan en los departamentos o en separaciones geográficas.

197 Cultura organizacional
Si la cultura organizacional es fuerte, los valores serán compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor consistencia en el comportamiento. Aún cuando la cultura es intangible, ésta impone un conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir; los que son permanentes en el tiempo, por lo que en general la cultura es la que “impone las reglas el juego”

198 Cultura organizacional
La cultura organizacional es una variable que interviene en el desempeño y la satisfacción del trabajo, esta cultura se traspasa de generación a generación a través de: Historias Rituales Símbolos materiales lenguaje

199 Cultura organizacional
Cómo impacta la cultura organizacional sobre el desempeño y la satisfacción

200 El Cambio Fuerzas para el cambio Programas de ACT,
Programa de Ingeniería Mas computadoras y automatización

201 El Cambio El cambio es hacer las cosas de manera diferente, éste cambio puede ser de primer nivel (cambio lineal o continuo) o cambio de segundo nivel (cambio multidimensional, de multinivel, radical) Para que se realice el cambio se necesitan agentes de cambio, los cuales actúan como catalizadores y se hacen cargo de la administración del cambio. Al cambio planificado se la llama desarrollo organizacional (DO).

202 El Cambio

203 El Cambio La competencia está cambiando, la economía global significa que es igualmente probable que los competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente competencia significa también que las organizaciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeñas compañías que llegan con ofertas innovadoras. Las compañías con éxito serán aquellas que puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado, en definitiva, las que pedan adaptarse al cambio.

204 El Cambio La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones personales que radican en las siguientes causas:

205 El Cambio SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad. FACTORES ECONÓMICOS: es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad. TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con certeza lo que viene tras un proceso de cambio. HÁBITO: el cambio trae variación en los hábitos. PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIÓN: cada persona tiene una percepción distinta de lo que ocurre en su entorno.

206 El Cambio La Resistencia organizacional al cambio, incluye todas aquellas variables que se oponen al cambio y que su originan dentro de la organización

207 El Cambio Tanto la resistencia individual como organizacional al cambio se puede vencer mediante: Educación y comunicación Participación Facilitación y apoyo Negociación Manipulación y cooptación coerción

208 El Cambio Existen diversos enfoques para el manejo del cambio organizacional Modelos de tres pasos de Lewin: Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las presiones de la resistencia individual y de la conformidad del grupo. Recongelamiento: Estabilización de una intervención de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.

209 El Cambio El descongelamiento pretende sacar de la organización del statu quo, mediante la disminución de las fuerzas limitantes y la impulsión de las fuerzas impulsoras fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el comportamiento del statu quo. fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento del statu quo.

210 El Cambio Otro enfoque del cambio organizacional es el modelo de investigación-acción: El modelo de investigación acción es un proceso de cambio basado en la captación sistemática de datos y después en la selección de una acción de cambio basado en lo que los datos estudiados indicaron; los pasos del modelo investigación-acción son: Diagnóstico Análisis Retroalimentación Acción Evaluación

211 Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construido sobre valores humanistas y democráticos, que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar del empleado Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza y apoyo, igualdad por el poder, confrontación y participación

212 Desarrollo Organizacional
Las intervenciones más comunes del DO son: Capacitación en sensibilidad: grupos da capacitación que buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción del los grupos no estructurados. Retroalimentación de encuestas: uso de cuestionarios para identificar la discrepancias entre las percepciones de los miembros, hace un análisis y entrega recomendaciones. Consultoría de procesos: el consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra gente, identificando procesos que se necesita mejorar. Construcción de equipos: una alta interacción entre los miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la apertura Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los grupos sobre otros.

213 Fin