PLANIFICANDO SU FUTURO

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1 PLANIFICANDO SU FUTURO
VIVE TU UNIVERSIDAD PLANIFICANDO SU FUTURO “CURSO DE FORMACIÓN SOBRE PLAN ESTRATÉGICO” 23 de enero de 2004 METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO: Especial Referencia al Análisis DAFO

2 METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

3 Formulación de la Misión y Visión Diseño de objetivos y estrategia
FASES DEL PROCESO Análisis del Entorno Análisis Interno Formulación de la Misión y Visión Diseño de objetivos y estrategia Implantación Control y evaluación

4 ANÁLISIS DEL ENTORNO AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno de la Universidades, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma. OPORTUNIDADES: Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno de la Universidad, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su posición de competencia.

5 ANALISIS INTERNO FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza. DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.

6 LA MISIÓN Describe, en términos amplios, la actividad de la organización y contribuye como una referencia permanente en el proceso de planificación estratégica. Expresa la razón de ser de la Universidad y se comunica a través de una oración que define el propósito fundamental de su existencia, estableciendo, así, la diferencia en relación a otras Universidades.

7 LA VISIÓN Apreciación idealizada de lo que sus miembros desean de la UCA en el futuro. Recoge lo valioso del pasado y la prepara para el futuro. Se comunica a través de una declaración que presenta: Los valores, los principios de la institución y sus compromisos. Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo retadora. La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la institución y también por aquellos que se relacionan con ella.

8 OBJETIVOS Y PROYECTOS OBJETIVOS
Los objetivos se definen como resultados a largo plazo (ejes estratégicos), y los proyectos (líneas de acción) como resultado a corto plazo. ESPECIFICIDAD: Los objetivos se establecen en términos generales y amplios mientras que los proyectos poseen un mayor nivel de especificidad.

9 IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
Las fases anteriores nos exigirán capacidad intelectual, reflexión y análisis, ahora se trata de implantar los cambios, asignar recursos, construir planes y programas. Las estrategias deben hacerse operativas y de allí deriva la necesidad de formular objetivos específicos y proyectos.

10 INDICADORES: CUADRO DE CONTABILIDAD ANALÍTICA
CONTROL Seguimiento de los Objetivos y de los Resultados de los Proyectos INDICADORES: CUADRO DE MANDO INTEGRAL CONTABILIDAD ANALÍTICA

11 IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
EJECUCION CONTROL ACCIONES OBJ. ESPECIF. OBJ. GRALES. PROYECTOS

12 DIAGNÓSTICO DE LA UNIVERSIDAD
AMENAZAS ANÁLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES DEBILIDADES ANÁLISIS INTERNO FORTALEZAS

13 Análisis Externo Macroentorno: Común a todas las Universidades (conjunto de valores culturales y sociales, normas legales y políticas, condiciones económicas, demográficas y tecnológicas de la Sociedad). Microentorno: Específico para cada Universidad (Individuos, grupos y organizaciones con las que la U. interactúa directamente).

14 Análisis del Entorno Situación socio-económica: población actual y tendencias, nivel de empleo, grado de desarrollo económico, evolución y perspectivas de los distintos sectores económicos, etc Análisis de los factores demográficos: nº potencial de estudiantes, preparación académica, etc. Factores Políticos: situación legal, prioridades gubernamentales en política de educación, programas europeos, etc. Análisis de la demanda: características de los usuarios del servicio, necesidades de la sociedad, evaluación de comportamientos. Estudio de la oferta: valoración de la competencia, dificultad de ampliación de nuestro mercado. Valoración de los factores tecnológicos: impacto de las TICS sobre la docencia, investigación, etc

15 ANÁLISIS INTERNO Recursos y capacidades: Determinan las posibilidades de la Universidad en aquellas actividades que ejecuta, y la aptitud que tiene para el desarrollo de otras nuevas. Las Aptitudes son las potencialidades de la Universidad para crear y usar sus capacidades distintivas, apoyándose en un sistema de dirección y en las rutinas organizativas que facilitan la creación de recursos y la adaptación de la Institución al entorno.

16 Análisis Interno Fuente de competencias esenciales que puede desarrollar la Universidad. Apreciar cómo cada actividad genera valor: Estudio de los componentes organizativos: Red de comunicaciones, estructura organizativa, estilos de dirección, mecanismos de control, etc. Análisis del personal: profesorado y medios humanos, formación y reciclaje, promoción, organigrama, sistema de valoración del rendimiento, etc. Estudio de la situación financiera: fuentes de financiación, estructura y distribución del presupuesto, inversiones, capacidad para la captación de recursos no públicos, etc. Análisis de la prestación del servicio: oferta de titulaciones, plazas docentes ofertadas por titulación, determinación de procesos, nivel de satisfacción de los usuarios, resultados alcanzados, etc. Inventario de medios materiales: espacios físicos para la docencia e investigación, instalaciones, equipamientos, servicios sociales y administrativos, etc. Proyección de la Imagen de la Universidad: valoración de la “imagen corporativa” que proyecta la Universidad, su plantilla, egresados, etc.

17 Análisis Interno Es importante establecer un orden de importancia de dichos factores. En este análisis se incluirían las debilidades internas, relacionadas con las barreras que, de no eliminarse, coartarían el desarrollo de algunos puntos fuertes de la Universidad. Las fortalezas internas hacen referencia a elementos de la Universidad basados en Recursos y Capacidades que le pueden suministrar el liderazgo en determinadas actuaciones.

18 La Estrategia basada en Recursos y Capacidades
En entornos inciertos y sometidos a cambios rápidos y profundos: - Los recursos internos de la Universidad son una base más segura para construir la estrategia que la atención al mercado. Los recursos y capacidades son la principal fuente de ventaja competitiva para la Universidad..

19 Claves de la estrategia basada en Recursos
La Ventaja Competitiva descansa en la heterogeneidad de los recursos de la Universidad. MODELO VRIO: Valiosos: permiten nuevas oportunidades en el mercado. Raros, únicos o escasos: específicos de la Universidad, difícil de comprar / obtener en el exterior. Inimitables: difíciles de copiar por otras Universidades. Inmersos en la Organización de la Universidad, trabajan con otros recursos.

20 Recursos Tangibles e Intangibles
Financieros: Capacidad de endeudamiento, generación de recursos propios. Físicos: Infraestructuras, localización, equipos para docencia e Investigación. RECURSOS INTANGIBLES: Reputación: Unida a la organización y a los productos (titulaciones, investigación) y Externa a la Universidad. Tecnología: Experiencia en su aplicación; recursos para la innovación.

21 Base de Recursos de la Universidad
Dotación actual – Análisis de las carencias – Desgaste de las ventajas – Orientación hacia el futuro – Aprendizaje organizativo – Hacia la creación de capacidades dinámicas

22 Recursos Humanos Conocimientos y destrezas – individuales – en equipo
Potencial de aprendizaje Dirección e integración El papel de la cultura

23 Recursos y Capacidades y Ventaja Competitiva
FACTORES CLAVES DE ÉXITO ESTRATEGIA CAPACIDADES RECURSOS TANGIBLE: FÍSICOS, FINANCIEROS INTANGIBLES: REPUTACIÓN, TECNOLOGÍA, CULTURA HUMANOS: CONOCIMIENTOS, COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN

24 Capacidades CAPACIDADES: Conjuntos de recursos trabajando juntos.
Capacidades Básicas: Habilidades de coordinación y movilización de recursos que generan ventajas competitivas (rentas). Capacidades Dinámicas: Habilidad para transformar recursos y capacidades básicas.

25 Potencial de Generación de Ventajas Competitiva
Competitividad: Capacidad innovadora Basada en recursos intangibles Generación de rendimientos: Heterogeneidad de los recursos y limitados a la competencia. Mantenimiento y apropiación de los recursos.

26 Capacidades Básicas Habilidades de coordinación y movilización
de recursos que generan ventajas competitivas (rentas) Flujos de recursos (stock) que trabajan juntos Riesgo: si no se renuevan las capacidades básicas pueden convertirse en rigideces básicas

27 Desarrollo y creación de nuevas capacidades: Las capacidades Dinámicas
Capacidades dinámicas: Habilidad para transformar recursos y capacidades básicas. Capacidad de respuesta. Dependen de: PASADO DE LA ORGANIZACIÓN DOTACIÓN DE RECURSOS ACTUAL PROCESOS ORGANIZATIVOS

28 Modelo para el Análisis de los Recursos y Capacidades
Fortalezas; ¿cómo podemos explotarlas más intensamente? Debilidades: ¿podemos adquirir en el exterior los que tenemos? ¿Podemos desarrollar nuestros Recursos? ESTRATEGIA Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades: ¿qué importancia tienen? ¿en qué grado los poseemos? POTENCIAL PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Identificar y Cubrir las Carencias de Recursos Identificar capacidades: ¿sabemos emplear (relacionar) nuestros Recursos? ¿qué sabemos hacer mejor? CAPACIDADES Identificar Recursos y Fortalezas y Debilidades de los mismos RECURSOS

29 ¿CÓMO ELABORAR EL DAFO Y RELACIONAR RECURSOS Y CAPACIDADES?
ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES INSTITUCIONALES

30 Matriz DAFO El DAFO es una herramienta relativamente simple y generalizada en la toma de decisiones estratégicas. Su objetivo es ayudar a la organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.

31 ANÁLISIS DAFO El análisis DAFO permite llevar a cabo una serie de estrategias de acuerdo con la importancia de cada uno de los factores internos y externos, así como ordenarlas de acuerdo con la relación que exista entre cada uno de ellos.

32 Diagrama de Flujo Metodología aplicación DAFO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO 1.1. ANÁLISIS EXTERNO 1.2 ANÁLISIS INTERNO 1.3.ELABORACIÓN MATRIZ DAFO INICIAL D A F O 2. CONSULTA A EXPERTOS 2.1 SELECCIÓN DEL GRUPO DE EXPERTOS 2.2. DISEÑO DEL CUESTIONARIO Y PRETEST 2.3. REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS 2.4. TABULACIÓN DE RESULTADOS 3. AMPLIACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO 3.1. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO MODIFICADA 3.2. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE CONFRONTACIÓN 3.3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO RECONVERTIDA 4. DISEÑO DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS 4.1 ELECCIÓN DE LAS TAXONOMÍAS DE ESTRATEGIAS 4.2. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS 4.3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE ESTRATEGIAS 5. PONDERACIÓN DE ESTRATEGIAS 5.1. DETERMINACIÓN DEL PESO DE CADA ESTRATEGIA 5.2. VALORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 6. CONTRASTACIÓN DE LOS RESULTADOS 6.1. SELECCIÓN DE ESTUDIOS EMPÍRICOS Y ANÁLISIS RESULTADOS 6.2. COMPARACIÓN CON EL ESTUDIO REALIZADO 7. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 7.1. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO CON ACCIONES ESTRATÉGICAS

33 Elaboración de la Matriz DAFO
Elaboración de una Matriz Inicial. Reducción de datos. Posibilidad de elaborar DAFOS parciales (docencia, investigación, entorno, etc) Se elaboran por parte de los grupos de trabajos.

34 Ampliación del Análisis Estratégico
Elaboración de la Matriz DAFO. Elaboración de la Matriz de confrontación: Detección de la incidencias del entorno sobre la Universidad. Adopción de criterios que vinculen las Amenazas y Oportunidades con Debilidades y Fortalezas (Agrupar o Eliminar).

35 Criterios de Valoración Matriz Confrontación
Análisis del Entorno Amenazas Oportunidades A. I T E R N O Debilidades Sin relación (++) Muy positiva. Disminuye significativamente la debilidad. (+) Positiva. Disminuye la debilidad (0) Sin relación (--) Muy negativa. Se potencia significativamente la debilidad (-) Negativa. Se potencia la debilidad. (0). Sin relación (--) Muy negativa. Se potencia significativamente la debilidad. (0) Nula. Sin relación

36 Criterios de Valoración Matriz Confrontación
Análisis del Entorno Amenazas Oportunidades A. I T E R N O Fortalezas Sin relación (++) Muy positiva. Se potencia significativamente la fortaleza. (+) Positiva. Se potencia la fortaleza (0) Sin relación (--) Muy negativa. Disminuye significativamente la fortaleza (-) Negativa. Disminuye la fortaleza. (0). Sin relación (--) Muy negativa. Disminuye significativamente la fortaleza. (0) Nula. Sin relación

37 DAFO F O R T A L E Z F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de calidad F5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la provincia D B I D. D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos específicos para cada una de ellas D2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de pertenencia y compromiso con la institución D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad analítica que permita conocer el coste de las actividades M N S A1 Homologación de las titulaciones A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral A5 Modelo de financiación inadecuado P U N. O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.) O2 Situación, diversidad y climatología de la provincia O3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora O4 Entorno cultural (Magreb / Iberoamérica) O5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios

38 Matriz de Confrontación
Análisis del Entorno Amenazas Oportunidades A1 A2 A3 O1 O2 O3 A. Interno Debilidades D1 -- - D2 D3 D4 ++ D5 + Fortalezas F1 F2 F3 F4 F5

39 Elaboración de la matriz DAFO Reconvertida.
A partir del análisis de la matriz de confrontación se obtiene la matriz reconvertida. Matriz que proporciona la información necesaria para ultimar el análisis estratégico. Aparecen ya simplificados y agrupados los ítems de la DAFO modificada.

40 DAFO F O R T A L E Z F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de calidad F5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la provincia D B I D. D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos específicos para cada una de ellas D2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de pertenencia y compromiso con la institución D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad analítica que permita conocer el coste de las actividades M N S A1 Homologación de las titulaciones A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral A5 Modelo de financiación inadecuado P U N. O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.) O2 Situación, diversidad y climatología de la provincia O3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora O4 Entorno cultural (Magreb / Iberoamérica) O5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios

41 Diseño de las Opciones Estratégicas: Etapas
Elección de una taxonomía de estrategias. El despliegue de la estrategia. Elaboración de la matriz de estrategias.

42 Elección de la Taxonomía de Estrategias
Viene sugerida por las estrategias que resultan de la intersección entre filas y columnas TIPOS DE ESTRATEGIAS

43 TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS
Las estrategias de supervivencia (DA): Destinadas a eludir los efectos que las situaciones del entorno puedan tener sobre aspectos internos. Las estrategias defensivas (FA): Pretenden dar respuestas a situaciones del entorno no favorables apoyándose para ello en puntos fuertes de la Universidad. Las estrategias de reorientación (DO): Tratan de aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas de la institución. Las estrategias ofensivas (FO): Tratan de obtener el máximo provecho de una situación favorable del entorno.

44 Matriz DAFO Factores internos Fortalezas (F) Debilidades (D)
Factores externos Estrategia Ofensiva (FO) ¿Si acentuamos la Fortaleza podré aprovechar mejor la Oportunidad? Estrategia de Reorientación (DO) ¿Si supero mi Debilidad podré aprovechar mejor la Oportunidad? Oportunidades (O) Estrategia de Supervivencia (DA) ¿Si supero mi Debilidad podré minimizar la Amenaza? Estrategia Defensiva (FA) ¿Si acentuamos la Fortaleza podré minimizar la Amenaza? Amenazas (A)

45 DAFO F O R T A L E Z F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de calidad F5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la provincia D B I D. D1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos específicos para cada una de ellas D2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de pertenencia y compromiso con la institución D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing D4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad analítica que permita conocer el coste de las actividades M N S A1 Homologación de las titulaciones A2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades A3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral A5 Modelo de financiación inadecuado P U N. O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc.) O2 Situación, diversidad y climatología de la provincia O3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora O4 Entorno cultural (Magreb / Iberoamérica) O5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios

46 Despliegue de estrategias
Relación Estrategia Descripción E.S. (DA) A1-D1 ES1 Definición de Objetivos para cada Titulación de acuerdo con la demanda del entorno A1-D3 ES2 Plan de captación de alumnos y planes de estudios orientados al entorno A1-D4 ES3 Mejora de los canales internos de comunicación y sistemas de información A5-D1 ES4 Mejora de la eficiencia de las titulaciones E. R. (DO) O1-D1 ER1 Plan de innovación docente O1-D2 ER2=ER1 Plan de comunicación e innovación docente O2-D3 ER3 Revisión del catálogo de oferta nuevas titulaciones O2-D1 ER4 Oferta de titulaciones propias

47 Despliegue de estrategias
Relación Estrategia Descripción E.D. (FA) A1-F3 A1-F5 A5-F2 E.O. (FO) O1-F1 O2-F3 O5-F4 06-F3

48 Elaboración de la matriz de Estrategias
Análisis del Entorno Amenazas Oportunidades A. Interno A1 A2 A3 O1 O2 O3 Debilidades D1 ES1 ER1 ER4 D2 ER2 D3 ES2 ER3 D4 ES3 D5 Fortalezas F1 F2 F3 F4 F5

49 Ponderación de Estrategias
Determinar la importancia relativa de las estrategias consideradas Determinación del peso correspondiente a cada estrategia en cada grupo (número de veces que aparece la estrategia y de su participación porcentual en el total del grupo). Valoración de las estrategias en cada grupo.

50 Jerarquización de estrategias de Supervivencia
Código Estrategia % ES2 5 29.41 ES3 ES1 4 23.53 ES5 2 11.77 ES4 1 5.88 TOTAL 17 100

51 Jerarquización de estrategias Defensivas
Código Estrategia % ED1 7 22.59 ED3 6 19.35 ED4 ED2 3 9.68 ED5 ED6 2 6.45 ED7 ED8 TOTAL 31 100

52 Jerarquización de estrategias de Reorientación
Código Estrategia % ER3 5 31.25 ER1 2 12.50 ER5 ER6 ER8 ER2 1 6.25 ER4 ER7 TOTAL 16 100

53 Jerarquización de estrategias Ofensivas
Código Estrategia % EO7 4 13.79 EO13 EO3 2 6.90 EO5 EO6 EO8 EO9 EO1 1 3.45 EO2 EO4 EO10 EO11 EO12 EO14 EO15 EO16 EO17 EO18 TOTAL 29 100

54 CÓDIGO TOTAL % SUPERVIVENCIA (DA) REORIENTACIÓN (DO) DEFENSIVAS (FA)
ESTRATEGIAS TOTAL % SUPERVIVENCIA (DA) REORIENTACIÓN (DO) DEFENSIVAS (FA) OFENSIVAS (FO) ES1= ER3= ED4= EO7 4 5 6 19 20.40 ES2= ER7= ED3= E017 1 13 13.98 ES3 - 5.38 ES4 1.08 ES5 2 2.15 ER1 ER2 ER4=E015 ER5=EO9 4.30 ER6 ER8=ED1=E013 7 ED2=E05 3 ED5=EO6 ED6=E08 ED7 ED8=EO2 3.20 EO1 EO3 EO4 EO10 EO11 EO12 EO14 EO16 EO18 TOTALES 17 16 31 29 93 100 18.28 17.21 33.33 31.18

55 Formulación de Estrategias
La formulación de estrategias constituye la fase final del DAFO, en donde se elabora la matriz con las acciones estratégicas a desarrollar por la Universidad.

56 Matriz DAFO y Acciones Estratégicas
DF AO AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES A1 A2 A3 A4 A5 O1 O2 O3 O4 O5 D1 D2 D3 D4 D5 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA ES2 ES3 ES1 ES5 ES4 ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN ER3 ER1 ER5 ER6 ER8 ER2 ER4 ER7 FORTALEZAS F1 F2 F3 F4 F5 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ED1 ED3 ED4 ED2 ED5 ED6 ED7 ED8 ESTRATEGIAS OFENSIVAS EO7 EO13 EO3 EO5 EO6 EO8 EO9 EO1 EO2 EO4 EO10

57 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES Y DAFO
Tipología Dotación de Recursos Actual RECURSOS VRIO Capacidades Básicas Coordinación y Movilización De Recursos Reglas, Manuales, Rutinas Mecanismos de Integración CAPACIDADES Competitividad, Limitada a la Competencia, Mantenimiento, Apropiación Duración. Generación de Rentas DAFO Transformar Recursos (Depende del pasado de la Organización, Dotación de Recursos actual, Procesos Organizativos) Capacidades Dinámicas DEBILIDADES FORTALEZAS

58 Traducción de la estrategia en la Perspectiva Financiera
Mejorar el valor para la Sociedad Estrategia para incrementar los ingresos Estrategia de productividad Incrementar el valor para el cliente Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilización de activos Diversificación de los ingresos

59 Traducción de la estrategia en la Perspectiva del Cliente
Identificación de los segmentos de mercado Selección de los segmentos a satisfacer Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados

60 Principales grupos de indicadores
relativos a los segmentos de clientes Cuota de mercado Adquisición alumnos Rentabilidad de Empresas, Alumnos, etc Retención Alumnos Estos grupos se relacionan con las diferentes fases de la estrategia: Fase de crecimiento: el énfasis estará puesto principalmente en la adquisición y en segundo término en la satisfacción con el objeto de retenerlos. Fase de sostenimiento: énfasis en satisfacción como factor de retención Fase de cosecha: Si bien en todas las fases la rentabilidad es trascendente, en esta última se torna vital. Satisfacción de los alumnos, Empresas, etc

61 Atributos del prod/serv
Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están gestionadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción, incremento, retención y cuota. Valor = + Imagen Atributos del prod/serv + Relac.

62 La “satisfacción de la Sociedad” y la “satisfacción de los clientes” son consecuencia o resultado de la Estrategia de la Universidad Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de procesos que constituyen su cadena de valor interna

63 Satisfacción de los accionistas
Satisfacción de los clientes

64 METODOLOGÍA GRUPOS DE TRABAJO:
DAFO MATRIZ DE ESTRATEGIAS DAFO LÍNEAS DE ACCIÓN PARA CADA ESTRATEGIA PERSPECTIVA FINANCIERA LÍNEAS DE ACCIÓN PARA CADA ESTRATEGIA PERSPECTIVAS CLIENTES LÍNEAS DE ACCIÓN PARA CADA ESTRATEGIA PERSPECTIVA PROCESOS I. LÍNEAS DE ACCIÓN PARA CADA ESTRATEGIA PERSPECTIVA PERSONAL INDICADORES

65 METODOLOGÍA ESTRATEGIAS Líneas de Acción Indicadores
Estrategias Perspectiva Financiera Hacen referencia a las líneas de acción orientadas al producto final (egresados, situación financiera, mejora de los resultados en investigación, etc..) Estrategias Perspectiva Clientes Hacen referencia a las líneas de acción orientadas a la satisfacción de los alumnos, usuarios de servicios, empresas, etc. Estrategias Perspectiva Procesos Internos Hacen referencia a las líneas de acción orientadas a la mejora de los procesos (docencia, investigación, servicios) Estrategias Crecimiento y Aprendizaje Hacen referencia a las líneas de acción orientadas a la mejora de nuestros recursos materiales, humanos, y nuestras capacidades.

66 UN EJEMPLO E1: Intensificar el perfil internacional del estudiante
Estrategias Líneas de Acción (perspectiva CM) Indicadores E1: Intensificar el perfil internacional del estudiante L1: Aumentar el intercambio (Perspectiva Proceso Interno) I1: Nº de intercambios E2: Aumentar la oferta de títulos propios L1: Aumentar la oferta de master (Perspectiva Proceso Interno) I1: Nº de masters E3: Seguimiento de los egresados L1: Contacto con los egresados por titulación (Perspectiva Financiera) I1:% de egresados trabajando E4: Innovación Docente L1: Cursos de formación innovación docente (Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje) I1: Nº de cursos ofertados

67 PLANIFICANDO SU FUTURO
VIVE TU UNIVERSIDAD PLANIFICANDO SU FUTURO ¡¡ MUCHAS GRACIAS!!