Ser Líder: Capacitar a otros para ser productivos

Presentación del tema: "Ser Líder: Capacitar a otros para ser productivos"— Transcripción de la presentación:

1 Ser Líder: Capacitar a otros para ser productivos
¿Ante quién rinde cuentas nuestra organización? El trabajo en equipo Cómo desarrollar nuevos líderes Cómo motivar la excelencia y la autorrealización personal La persona adecuada para la tarea adecuada Si no sabemos a donde vamos, nunca llegaremos A la deriva en el océano del cambio Uso y abuso del poder Líder, conócete a ti mismo ¡Oh, Señor, ¿podré yo ser líder?!

2 Después de 30 días el aprendiz recordará
10% de lo que escucha 15% de lo que ve 20% de lo escucha y ve 40% del lo que discute 80% de lo que hace 90% del lo que enseña

3 Líder, Conócete a Ti Mismo
Módulo II Líder, Conócete a Ti Mismo

4 Elementos que afectan el estilo de liderazgo
Líder Grupo Proyecto Entorno

5 R T

6 FORMACIÓN Y EXPERIENCIA
Estilos de Liderazgo Uso de Autoridad del Líder Libertad del Grupo Mateo 15:32-39 Manda Persuade Consulta Participa Delega Controlar Dar rienda suelta FORMACIÓN Y EXPERIENCIA

7 Cómo Adaptar el Estilo de Liderazgo a la Formación y la Experiencia
de la Persona Alto Directivo Consultivo Rienda Suelta LIDERAZGO DIRECTIVO Bajo Bajo Alto FORMACIÓN Y EXPERIENCIA

8 CUADRO GRANDE-> DETALLE DEDUCTIVO
DISEÑADOR EMPRENDEDOR MOTIVADOR INFLUENTE PREFIERE ENFOCAR EN LAS RELACIONES PREFIERE ENFOCAR EN LA TAREA REALIZADOR COOPERADOR de EQUIPO DETALLE -> CUADRO GRANDE INDUCTIVO

9 Módulo III Uso y Abuso de Poder

10 Por qué no delegamos No queremos renunciar a algo válido y valioso.
El temor de perder nuestra influencia y no poder usar nuestros dones. Una autoimagen defectuosa. El temor a que se aprovechen de nosotros.

11 Por qué no delegamos continúa…
Según nuestro patrón de comportamiento. Diseñador Emprendedor – Se vale del poder para ejercer un dominio total. Motivador Influyente – Quiere caer bien a todo el mundo y tener influencia. Tiene su técnica para controlar a otros. Cooperador de Equipo – Desea una relación de trabajo armoniosa y evita a todo costo el conflicto. Crea una “atmósfera espiritual” que no permite controversias ni sobresaltos. El Realizador – El quiere que todo sea hecho a su manera. Insistirá y cederá hasta conseguir lo que quiere.

12 La delegación Abuso Equilibrio Autoridad Frustración Responsabilidad

13 A la Deriva en el Océano del Cambio
Módulo IV A la Deriva en el Océano del Cambio

14 Necesidades en la Organización
Las necesidades del proyecto Las necesidades del personal

15 R T

16 Teoría del Ciclo y Vida del Liderazgo
Estilos Eficaces Maduro alto Alto en relación y bajo en tarea Alto en relación y Alto en tarea Calidad y orientación a la relación Bajo en relación y Bajo en tarea Bajo en relación y Alto en tarea bajo Inmaduro bajo alto Calidad y orientación a la tarea

17 EL CICLO DE EFECTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN
alto Efectividad bajo Etapa Pionera Crecimiento Madurez Declive Tiempo

18 Ejercicio Lean Juan 4:1-42 Entorno Necesidades que ven los discípulos
Necesidades que ve Jesús Modo en que Jesús enfrento el cambio Resultados

19 Cinco causas de la crisis de efectividad
Una oración superficial. Una falta en discernir las señales de los tiempos. Los líderes han perdido su primer amor. La falta de responsabilidad ante otros. El estilo de liderazgo que impide el cambio.

20 Un Líder Efectivo Desafía el status quo, inspira una visión de “lo que podría ser”, y recluta a otros apelando a sus valores, esperanzas y sueños. Capacita a los suyos a través de inspirarles, equiparles y motivarles para ser productivos y realizados, dando una expresión significativa a sus dones y pasión. Coordina e integra todos los recursos para que la visión de la organización sea cumplida.

21 Visión – Si No Sabemos a Donde Vamos, Nunca Llegaremos
Módulo V Visión – Si No Sabemos a Donde Vamos, Nunca Llegaremos

22 Misión Visión ¿En donde estamos? ¿A donde vamos?
Realidad Presente Futuro Deseado Valores, propósito, resultados

23 La meta no es imponer una visión, sino estimular un proceso por el que la visión emerge, en el que aquellos que le van a realizar participan en una interacción y alcanzan un consenso. Las personas no trabajan por algo que no les pertenece.

24 Áreas Principales en las que los Valores Fundamentales Deben Ser Definidos
Los principios bíblicos que rigen lo que hacemos en nuestro ministerio y servicio a los demás. Los principios bíblicos que rigen la manera en que motivamos, equipamos y dirigimos a nuestro personal.

25 La Persona Adecuada para la Tarea Adecuada
Módulo VI La Persona Adecuada para la Tarea Adecuada

26 Ejercicio Un sueldo alto Seguridad en mi trabajo (no lo voy a perder)
Usando ésta lista, marque del 10 (lo más alto) al 1 (lo más bajo) la importancia de estas cosas para usted en su trabajo. Un sueldo alto Seguridad en mi trabajo (no lo voy a perder) Promoción dentro de la organización Buenas condiciones en el trabajo Trabajo interesante La lealtad de mi supervisor Disciplina sensible Aprecio completo por el trabajo que hago Ayuda con problemas personales Sentir que estoy incluido en lo que ocurre en mi trabajo

27 Perspectiva de los supervisores
Un sueldo alto Seguridad en mi trabajo (no lo voy a perder) Promoción dentro de la organización Buenas condiciones en el trabajo Trabajo interesante La lealtad de mi supervisor Disciplina sensible Aprecio completo por el trabajo que hago Ayuda con problemas personales Sentir que estoy incluido en lo que ocurre en mi trabajo

28 Perspectiva de los trabajadores
Aprecio completo por el trabajo que hago Sentir que estoy incluido en lo que ocurre en mi trabajo Ayuda con problemas personales Seguridad en mi trabajo (no lo voy a perder) Un sueldo alto Trabajo interesante Promoción dentro de la organización La lealtad de mi supervisor Buenas condiciones en el trabajo Disciplina sensible

29 La Persona La Tarea

30 “Los mejores ejecutivos siempre piensan primero en el ‘quien’, y luego en el ‘como’.”
Jim Collins

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32 “El propósito de la burocracia es para compensar por la incompetencia y la indisciplina.”
Jim Collins

33 Descripción de Trabajo que diseñó Víctor
Director Administrativo: El Director Administrativo es el responsable de proveer dirección a las áreas administrativas del Ministerio de Literatura Evangélica (MILE), tales como contabilidad y finanzas, instalaciones y equipos, producción y personal.

34 Ejercicio: Identificar elementos que afectan la selección del personal
Perfil de la tarea PerfiI de la persona Ejemplo: Presupuesto Ejemplo: Educación

35 La Descripción de Trabajo
Fecha Título Propósito Tipo de supervisión / el ámbito de acción Áreas de responsabilidad / nivel de autoridad Nivel de estudio y experiencia Condiciones del trabajo Requisitos Especiales Nombre y fecha

36 Niveles de autoridad Actuar Actuar e informar
Actuar con aprobación previa

37 La delegación Abuso Equilibrio Autoridad Frustración Responsabilidad

38 Ejercicio: Identificar elementos que afectan la selección del personal
Perfil de la tarea Perfil de la persona Ejemplo: Presupuesto Ejemplo: Educación

39 CUADRO GRANDE-> DETALLE DEDUCTIVO
DISEÑADOR EMPRENDEDOR MOTIVADOR INFLUENTE PREFIERE ENFOCAR EN LAS RELACIONES PREFIERE ENFOCAR EN LA TAREA REALIZADOR COOPERADOR de EQUIPO DETALLE -> CUADRO GRANDE INDUCTIVO

40 Ejercicio: Descripción de trabajo
Perfil de la tarea PerfiI de la persona Ejemplo: Presupuesto Ejemplo: Educación

41 Cuatro cosas para tener éxito
Descripción de trabajo Parámetros de rendimiento Evaluación de rendimiento de trabajo Presupuesto - con qué recursos cuenta para hacer su trabajo

42 Tres pasos para corregir cuando no hay rendimiento
Informar, aclarar y educar Aclarar y advertir las consecuencias Confrontar y actuar lo advertido

43 Dos ejemplos de una declaración de propósitos
Ministerios de literatura Evangélica… Existimos para cumplir la Gran Comisión a través de la literatura. Una iglesia local… Nuestro propósito es glorificar a Dios a través de la adoración y la edificación de los creyentes.

44 Cómo Motivar la Excelencia y la Autorrealización Personal
Módulo VII Cómo Motivar la Excelencia y la Autorrealización Personal

45 ¿Qué motiva a las personas?
Factores Extrínsicos Aumento de Salario Supervisión técnica, o tener un superior competente La calidad de las relaciones interpersonales con su supervisor Políticas y administración de la organización Las condiciones de trabajo, o de entorno físico La seguridad de trabajo Factores Intrínsicos Lograr o completar un proyecto importante con éxito Reconocimiento o selección para elogio personal Tener la responsabilidad por su propio trabajo o el de otros Mejora o aumento de status por promoción

46 Pasos para motivar a una persona
Tener automotivación Generar en la persona una compromiso a actuar Identificar sus necesidades Desarrollar maneras de satisfacer estas necesidades Ofrecer un liderazgo de apoyo

47 Cómo un líder puede motivar proveyendo un liderazgo de apoyo
Demostrar confianza en que Dios puede hacer de cada uno de nosotros una personal significativa Incentivar las relaciones interpersonales Crear necesidad mediante la exposición a una realidad Crear y mantener un sentido de responsabilidad Enseñar a la persona cómo ser eficaz Compartir por qué este trabajo es importante y cómo contribuye a la totalidad de la obra Eliminar obstáculos y suplir los recursos necesarios Transmitir entusiasmo y fe en la persona Demostrar un amor incondicional Buscar oportunidades para hacer “florecer” a la persona

48 Jerarquía de Necesidades según Maslow
Fisiológicas Seguridad Aceptación social Autoestima Maximizar el potencial

49 Cómo Desarrollar Nuevos Líderes
Módulo VIII Cómo Desarrollar Nuevos Líderes

50 El principio y fin de todo liderazgo cristiano es dar tu vida por otros.
Henri Nouwen

51 El maestro más cruel, exigente, y destructivo es el orgullo.

52 El líder siervo es aquel que decide menguar, voluntariamente poniendo a un lado su propio ego con el fin de potenciar el ministerio de otros. Denny Gunderson

53 Estrategia de Jesús para desarrollar líderes
Los identificó y los invitó a estar con él. Les invitó a caminar con él y hacer lo que él hacía. Les enseño. Los amó. Los envió a ministrar a otros.

54 Desarrollo de un líder Fase VI Reconoci-miento Fase V Convergencia
Fase I Fundamentos puestos por Dios Fase II Desarrollo de la vida interior Fase III Desarrollo del ministerio Fase IV Madurez de vida y ministerio Fase V Convergencia Fase VI Reconoci-miento

55 Módulo IX El Trabajo en Equipo

56 El líder siervo es aquel que decide menguar, voluntariamente poniendo a un lado su propio ego con el fin de potenciar el ministerio de otros. Denny Gunderson

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58 3. Enfocar en el Líder: Proveer un Liderazgo de Apoyo
en el Individuo 2. Enfocar en el Grupo 3. Enfocar en el Líder: Proveer un Liderazgo de Apoyo

59 Paso 1. Enfocarse en el Individuo
La persona es más efectiva cuando se le asigna una función que utilice sus dones. Si cada persona trabaja en una función que utiliza sus dones, se produce el efecto de multiplicación.

60 Enfocarse en el Individuo
Fortalezas Debilidades Diseñador-Emprendedor Decidido Independiente Eficiente Práctico Determinado Áspero Insistente Dominante Severo Exigente Motivador Influyente Inspirador Entusiasta Dramático Extrovertido Amigable Excitable Egocéntrico Defensivo Manipulador Locuaz Cooperador de Equipo Colaborador Dispuesto Fiable Confiable Complaciente Conformista Torpe Dependiente Lento Retraído Realizador Esmerado Persistente Ordenado Serio Industrioso Crítico Aburrido Indeciso Moralista Perfeccionista

61 Paso 2. Enfocarse en el Grupo
Nuestra tendencia es ver a los demás a la luz de nuestras propias fortalezas y valores. (1 Co. 12:21-23) Es natural que ocurran malentendidos cuando personas con diferentes estilos de comportamiento intentan trabajar juntos. No tiene que haber conflictos necesariamente, pero éstos ocurren cuando los malentendidos no son resueltos debidamente. Esto es lo que pasó con Pablo y Bernabé en Hechos 15:37-40 El aprender a trabajar juntos en equipo conlleva: 1. Conocer y valorar las fortalezas de cada miembro del equipo y adaptar mi estilo para relacionarme bien con los que son diferentes a mí. 2. Practicar una comunicación abierta.

62 Enfocarse en el Grupo Diseñador- Emprendedor Motivador Influyente
Diseñador- Emprendedor Motivador Influyente Cooperador de Equipo Realizador Cómo rela-cionarse con un: •Comienza con los resultados y beneficios, para luego aportar sólo los detalles más necesarios. •Sé rápido y ve al grano. •Desafíalo. •Sé positivo y amigable. •Dale afirmación. •Afírma su sentido de dignidad. •Hazle ver que le necesitas. •Usa de amistad. •Actúa con naturalidad. •No enfatices las metas. •No presiones. •Dale su tiempo para responder. •Provee datos exactos. •Presenta ideas con objetividad. •No te apresures. •Sé específico y detallado. Cómo persuadir a un: •Enfatiza los resultados—el objetivo primero. •Responde a su pregunta: “¿Cuál es el beneficio?” •Muéstrate emotivo y entusiasta. •Comparte testimonios de personas significativas. •Responde a su pregunta: “¿Quién más ha hecho esto?” •Muéstrate amigable. •Dedícale el tiempo necesario. •Responde a su pregunta: “¿Por qué quieres cambiar las cosas?” •Afírmale en su deseo de hacer las cosas bien. •Muéstrale paso a paso cómo hacerlo. •Responde a su pregunta: “¿Cómo quieres que lo haga?” Cómo dirigir a un: •Dile el “qué”, y déjale determinar el “cómo”. •Permite que tenga control, que sea el encargado. •Consúltale sobre ideas, proyectos y personas. •Muestra reconocimiento por sus esfuerzos delante de otros. •Permítele disfrutar de lo que hace. •Provéele una manera de trabajar con otros. •Cuida siempre la relación. •Procura mantener la paz y el mínimo de conflicto. •Habla sobre la mejor manera de hacer las cosas. •Está disponible para trabajar de cerca con él / ella •Dale tiempo para hacer las cosas bien hechas Cómo expresar desacuerdo con un: Di “sí” a su idea, y luego pregunta: “¿Por qué crees que ésta es la mejor manera? ¿Has considerado otras alternativas para lograr tu meta”? Di “sí” a su idea, y luego deja que el tiempo pase. Se entusiasma con tantas cosas que luego se enfocará en otra diferente. Toma tiempo para convencerle que este desacuerdo no trastornará la relación. Haz uso de datos exactos. No se convence por apelaciones emocionales o persuasión verbal.

63 Identificar las Áreas de Tensión
Si la otra persona es un: Diseñador-Emprendedor Motivador Influyente Cooperador de Equipo Realizador Y tú eres un: El comportamiento tuyo que le puede causar tensión es: Diseñador Empren- dedor Tu tendencia a controlar la situación, porque puede reducir su libertad y capacidad de controlar su situación. Tu preocupación por los resultados, y falta de preocupación por un entorno de motivación. El no tomar suficiente tiempo para escuchar. Tu tendencia a poner como prioridad el tiempo sobre las relaciones. Tu tendencia a ser rápido pero no meticuloso. Tu orientación al alto riesgo. Tu falta de preocupación por los resultados. Tu tendencia a ser muy emotivo y hablador. Tu deseo por visibilidad, especialmente si reduce su visibilidad. La falta de profundidad en algunas de tus relaciones. Tu rapidez. Tu falta de atención al detalle. Tus tendencias impulsivas. Tu resistencia al cambio, y tu tendencia a la indecisión. Tu lentitud y falta de entusiasmo. Tu falta de iniciativa, especialmente si significa que él tiene que tomarla. Tu orientación a la gente en vez de la aproximación analítica al trabajo. Tu ritmo lento y metódico. Tu poca capacidad de riesgo. Tu atención al detalle y tu falta de espontaneidad. Tu incapacidad de expresar los sentimientos. Tu deseo de tener más razón que él.

64 Pasos de Adaptación Maneras de adaptarte a los demás:
Si eres un Diseñador-Emprendedor Escucha más Enfócate en la gente Sé más flexible Muestra más apoyo Sé más caluroso y abierto Sé paciente Explica “el por qué” No controles tanto Si eres un Motivador Influyente Ve más lento Controla tus emociones Evalúa tus actividades Termina lo que empiezas Atiende al detalle y lo exacto Enfócate en los resultados No seas tan impulsivo Si eres un Cooperador de Equipo Atrévete a confrontar Sé más decidido Aprende a decir “no” Toma más iniciativa Ve más rápido Sé más directo No seas tan sensible Enfócate más en el trabajo Si eres un Realizador Sé más abierto y flexible Confía más en tu intuición Responde más rápido Sé más optimista No te aferres tanto a los datos Arriésgate más Desarrolla tus relaciones Mira adelante

65 2. Enfocarse en el Líder Conocer tus tendencias y tu estilo natural de liderazgo. Desarrolla un plan a largo plazo para ajustar tu estilo de liderazgo a las necesidades de tu equipo y de la situación. Aprende a ajustar tu estilo de liderazgo en el día a día para enfrentar las demandas de situaciones cambiantes.

66 Cómo Adaptar el Estilo de Liderazgo a la Formación y la Experiencia
de la Persona Alto Directivo Consultivo Rienda Suelta LIDERAZGO DIRECTIVO Bajo Bajo Alto FORMACIÓN Y EXPERIENCIA

67 TEORÍA DEL CICLO DE VIDA DEL LIDERAZGO
Maduro alto Alto en relación y bajo en tarea Alto en relación y Alto en tarea Orientación a la relación Bajo en relación y Bajo en tarea Bajo en relación y Alto en tarea bajo Inmaduro Promedio bajo alto Orientación a la tarea

68 ¿Ante Quién Rinde Cuentas Nuestra Organización?
Módulo X ¿Ante Quién Rinde Cuentas Nuestra Organización?

69 Ejercicio: Liderazgo y el rendimiento de cuentas
Selección de Liderazgo Rendimiento de Cuentas Hechos 6:3 1 Pedro 5:1-4 1 Timoteo 3:1-7 1 Timoteo 3:8-13 1 Timoteo 5:22 2 Timoteo 2:2 Marcos 12:17 1 Corintios 16:1-4 Hebreos 4:13 Hebreos 13:17 Romanos 2:3-8 Romanos 14:10-13

70 ¿Por qué debe, y cómo puede, rendir cuentas un líder?