IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: CULTURA Y LIDERAZGO

Presentación del tema: "IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: CULTURA Y LIDERAZGO"— Transcripción de la presentación:

1 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: CULTURA Y LIDERAZGO
CAPITULO 11 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: CULTURA Y LIDERAZGO

2 Qué Comprende la Cultura de una Compañía?
Creencias de cómo los negocios debieran ser conducidos Valores y principios de gestión Patrones de “cómo haremos las cosas aqui” Historias ilustrando valores de la compañía Tabus y políticas de no hacer Tradiciones Estándar éticos

3 Características de la Cultura Corporativa de Wal-Mart
Dedicación a la satisfacción del cliente Celosa persecución de bajos costos Creencia en tratar a los empleados como compañeros Reuniones los sábados por la mañana Ejecutivos comprometidos con Visitas a almacenes Hablar con los clientes Solicitar sugerencias a los empleados

4 De Dónde Viene la Cultura Corporativa?
Fundadores y primeros líderes Influencias de individuales o de grupos de trabajo Políticas, visión, or estrategias Tradiciones, prácticas de supervisión, actitudes de los empleados Políticas organizacionales Relaciones con los accionistas Fuerzas sociológicas internas

5 Cómo se Sostiene la Cultura ?
Continuidad del liderazgo Seleccionar nuevos empleados basados en qué tan bien su personalidad se “ajusta” Adoctrinamiento sistemático de los nuevos empleados Empleados senior refuerzan los valores principales Contar las historias de la compañía Ceremonias que honran a los empleados que muestran los ideales de la cultura Recompensar visiblemente a aquellos que siguen las normas de la cultura

6 El Poder de la Cultura La cultura puede contribuir -- o impedir -- la ejecución exitosa de la estrategia Los requerimientos para una ejecución exitosa de la estrategia puede -- o no puede -- ser compatible con la cultura Una unión estrecha entre la cultura y la estrategia promueve su ejecución exitosa

7 Los Beneficios de un Buen Ajuste Entre la Cultura y la Estrategia
Culturas partidarias de la estrategia Influye en el humos y temperamento de la fuerza de trabajo-- afectando positivamente la energía organizacional, hábitos de trabajo y práctica operativas Proporciona estándardares, valores, reglas informales y presiones que alimentan y motivan a las personas a hacer su trabajo en modos que promueven una buena ejecución de la estrategia Fortalecen la identificación de los empleados con la compañía, sus objetivos de desempeño y estrategia

8 Tipos de Culturas Corporativas
Culturas Fuertes vs. Débiles Culturas de Bajo Desempeño Culturas Adaptativas

9 Características de Compañías con Culturas Fuertes
Conducen los negocios de acuerdo con una clara y ampliamente entendida filosofía Los gerentes gastan considerable tiempo en comunicar y reforzar valores Valores son ampliamente compartidos y profundamente enraizados A menudo tienen una declaración de valores Cuidadosa investigación/selección de nuevos empleados para estar seguros que ellos “encajarán” Recompensas visibles para aquellos que siguen las normas; penalisan a aquellos que no

10 Cómo Llega la Cultura a Ser Fuerte?
Líderes que establecen valores consistentes con Necesidades de los clientes Condiciones competitivas Requerimientos estratégicos Un profundo compromiso para adherirse a los valores y filosofía de negocios Practicando lo que se predica!! Genuina preocupación por el bienestar de Clientes Empleados Accionistas Values Customers Employees Shareholders

11 Características de Compañías con Culturas Débiles
Muchas subculturas Pocos valores y normas amplaimente compartidas Pocas tradiciones fuertes Poca cohesión entre los departamentos Débil lealtad de los empleados con la visión y estrategia de la compañía Débil sentido de identidad con la compañía

12 Características de Culturas de Bajo Desempeño
Ambiente interno politizado Las cuestiones se resuelven territorialmente Hostilidad al cambio La experimentación y esfuerzo por alterar el status quo son desalentados Evitan riesgo y errores Promueven gerentes que están más interesados en el proceso que en los resultados Aversión a mirar afuera para prácticas superiores Síndroma de debe ser inventado aquí Avoid risks!

13 Acciones Simbólicas de Cambio Cultural
Enfatizar frugalmente Eliminar ejecutivos extras Necesita ejecutivos que gasten tiempo hablando con los clientes Alterar prácticas identificadas como obstáculos culturales Recompensas visibles para honrar héroes Eventos ceremoniales para alabar gente y equipos que “engancha con el programa”

14 Construcción de un Espíritu de Alto Desempeño en la Cultura
Enfatice logros y excelencia Promueva una cultura orientada a resultados Persiga prácticas que inspire a la gente a sobresalir Resultado deseado: Producir extraordinarios resultados con gente ordinaria

15 Seis Roles del Implementador de Estrategias
1. Permanecer en lo más alto de lo que está sucediendo 2. Promueva una cultura de energización de la organización para realizar la estrategia 3. Mantener a la firma sensitiva a las condiciones cambiantes 4. Construir consenso y tratar con políticas de producción e implementación de la estrategia 5. Refuerce estándares éticos 6. Tome acciones correctivas para mejorar el desempeño estratégico global

16 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: CULTURA Y LIDERAZGO
CAPITULO 11 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: CULTURA Y LIDERAZGO Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast