Por: Wilson Alejandro Garzón M.

Presentación del tema: "Por: Wilson Alejandro Garzón M."— Transcripción de la presentación:

1 Por: Wilson Alejandro Garzón M.
FORMACIÓN EN VENTAS Por: Wilson Alejandro Garzón M. Consultor

2 Ventas CÓMO CUALQUIER PROFESIÓN, LA DE VENTAS CONTEMPLA CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS QUE ES OBLIGATORIO APRENDER

3 Ventas Promoción directa al cliente: La aplicación en el terreno de la planeación del programa de mercadeo La Organización de Ventas El Equipo de Ventas La Técnica de Ventas

4 La venta no es labor de una sola persona.....no demostrar lo contrario
El Equipo de Ventas… La venta no es labor de una sola persona.....no demostrar lo contrario

5 Una pieza suelta es un palo en la rueda
Labor de Equipo “ENTRE TODOS PODEMOS” Conocer todos bien una cuenta. En encajonar los clientes por cuotas por vendedor Conocer las responsabilidades Colaborar antes que competir. No hay acción y por ende trabajo menos importante en servicio. Una pieza suelta es un palo en la rueda

6 Presentar en este orden:
Analizar los casos de no venta (Autopsias) que los exitosos: Estos son más instructivos Revisar el proceso de venta Presentar en este orden: Empresa Concepto Servicio Solución Usted

7 Y ...recordar que... No hay clientes, cuentas o ventas pequeñas
Todos los aspectos e información son importantes Todos son claves en un negocio Todo tipo de contacto con un cliente es importante En un negocio deben ganar ambas partes. Que a la gente no le gusta que le vendan, pero le encanta comprar.

8 Tipos de Vendedores ¿Cuál es usted? Toderos Culebreros Sabios
Profesionales

9 EL VENDEDOR PROFESIONAL
Facilitador de procesos Conocedor de la problemática Coordinador de esfuerzos Estudioso de temas Vendedor proactivo

10 Profesión: VENDEDOR Conocimientos específicos Planeación Estratégica.
Ventas, Mercadeo, Comunicación, Publicidad, Psicología Comercial. Matemática Comercial y Financiera. Informática, Logística, Administración, Comercio Exterior, y más...

11 PRINCIPIOS Venta de servicios más que de productos
El servicio como elemento diferenciador y de valor La posventa como eje de las ventas El área comercial como pieza clave de las organizaciones eficientes: El área comercial como elemento creador y mantenedor de imagen Venta netamente consultiva Venta enfocada en el mantenimiento

12 CONSIDERACIONES No existe un grupo específico de vendedores: Todos somos vendedores El servicio sólo lo mide el cliente. Entre la existencia de mayor competencia... mayor esfuerzo del área de ventas Todos somos responsables del servicio El servicio como la venta es una forma de vida Sólo uno mismo se puede motivar en un proceso. No esperar a que le den a usted!!! ...Dar!!!

13 ¿Qué son ventas personales?
Implican que un individuo actúa en favor de una empresa realizando una o más de estas actividades: Buscar prospectos Comunicar Dar servicio Recabar información El término vendedor cubre una amplia gama de puestos: Tomador pedidos (vendedor de tienda departamental) Conseguidor de pedidos (alguien dedicado a ventas creativas) Vendedor misionero (crea buena voluntad o educa a compradores)

14 ¿Qué implica Vender? Conocer el consumidor Actuar frente al consumidor
Crecer frente al consumidor Ganancia de las partes Mantener un mercado Evolucionar Investigar

15 ¿Cómo se “Vendía”? Mire a ver quién puede ser el marrano
Cáigale de sorpresa y cójalo bajito de defensas Trámelo con todo lo que tenga a la mano No lo deje pensar Véndale a toda costa Cállese y venda Desaparezca

16 LOS VENDEDORES SENTIMOS: MIEDO ANSIEDAD INCERTIDUMBRE DESASOCIEGO
FUSTRACIÓN

17 LOS VENDEDORES La mayoría no planifican sus ventas Salen a la Guerra
Se sientan a esperar a ver si una persona entra a comprar Fijos: Permanecen en un punto de venta. La mayoría no planifican sus ventas Ambulantes: Salen de la empresa a visitar clientes. Salen a la Guerra

18 Pasos del proceso de venta Competencia Específica
Steps in the Selling Process This CTR corresponds to Figure 16-3 on p. 496 and relates to the material on p. 497. Pasos del proceso de venta Competencia Específica Paso 1. Búsqueda y calificación de prospectos Identificar y depurar clientes potenciales calificados. Paso 2. Preacercamiento Averiguar lo más posible acerca de un prospecto antes de realizar una visita de ventas. Paso 3. Acercamiento Saber cómo abordar al cliente para iniciar la relación “con el pie derecho”. Steps in the Selling Process Handling Objections. This requires seeking out and resolving concerns that would stop a customer from purchasing. Closing. This requires seeking out and resolving concerns that would stop a customer from purchasing. Follow-up. Follow-up is a necessary part of good selling to ensure satisfaction and repeat business. Paso 4. Presentación/ Demostración Relatar la “historia” del producto al comprador, mostrándole sus beneficios. Paso 5. Manejar objeciones Indagar, aclarar y superar las objeciones que podría tener el cliente para comprar. Paso 6. Cierre Solicitar el pedido al cliente. Paso 7. Seguimiento y Reventa Mantenerse al tanto después de la venta para asegurar la satisfacción del cliente y compras repetidas en el futuro.

19 Las técnicas fundamentales en ventas
En el proceso de crear mercados (prospectos) Cómo iniciar el cliente (Aperturas) Cómo conocer el cliente (Preguntar) Cómo Asegurar (Reafirmar) El Negocio (El cierre) El mantenimiento (La posventa)

20 Acciones básicas en ventas
Dar toda la importancia necesaria a las visitas y demostraciones frente al cliente Mantener actualizada las carpetas o bitácoras de cada cliente Planear actividades por prioridad y recursos Determinar sus límites y alcances Realizar una acción de trabajo positivo

21 Saber cada punto del proceso de ventas
Pronósticos y proyecciones de ventas Personal Dirección de ventas Inventarios Canales de venta: zona o nichos Producción Logística Prospectación Visita Distribución Canales Presentación Cierre Facturación Venta o Preventa Quejas Gerencia Postventa Créditos y Cobros Reventa

22 Clases de Clientes Abierto Conocedor Renuente Neófito
Cariñoso Altanero Reflexivo Impulsivo Eventual Recurrente

23 ¿Cómo compran los clientes?
El Cliente La confluencia entre la publicidad y la necesidad generan la relevancia del producto/ servicio para el cliente Evaluación de compra y recomendación a otros ¿Valdrá la pena volver? Satisfacción Afianzamiento ¿Fue buena compra? Postventa ¿A quién deseo comprar, cuándo y por cuánto? Acción de compra ¿Qué deseo comprar? Cierre de la venta Interés renovado y deseo o duda ¿Qué necesito comprar? Presentación Confianza Interés inicial Sondeo Atención inicial Existe el contacto El Vendedor Una necesidad se hace conciente Existe un pre - contacto Usted no le vende al cliente: le ayuda a comprar Existe planeación de ventas y Posicionamiento de marca

24 LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS
“El velero que no sabe a qué puerto se dirige, todos los vientos le son desfavorables.” SENECA “Saber a dónde queremos llegar facilita en mucho escoger el camino, la información es la mejor herramienta para lograr el éxito” JOHN TAYLOR

25 La falta de planificación produce importantes desperdicios
Falta de guías Falta de medida en la gestión Visión a corto plazo Falta de control Pérdidas económicas multiplicadas Inversiones y gastos improductivos Desperdicio de DINERO Desperdicio de oportunidades Desperdicio de tiempo La planificación de ventas es un proceso comunicacional

26 Diseñe su plan individual de ventas
Primero, ubique sus prospectos: Por necesidades explícitas, ubicación y capacidad de compra. Recolecte la mayor información posible de cada uno: Edad, sexo, gustos, amigos, estrato socioeconómico. Diseñe un propuesta de ventas que se muestre como exclusiva para cada cliente. Calcule los recursos que debe invertir y cuál será el beneficio que le aportará cada cliente. No es una tarea fácil, pero llevándola a cabo de una manera metódica y estratégica da buenos resultados.

27 PLANEE SU PROCESO DE VENTAS
Mida su zona. Busque y sistematice los clientes potenciales. Diseñe su visita. Calcule cuánto tiempo se puede demorar esa visita. Calcule cuál es el costo promedio de una visita. Use el teléfono. Busque referidos Diseñe una agenda de visitas de acuerdo a los horarios del cliente. (Planifique si es conveniente la visita en frío o con cita previa)

28 DISEÑE SU PLAN DE ATAQUE
Diseñe un discurso de ventas. Diseñe una presentación multimodal (visual, auditiva, cognoscitiva) Gánese la confianza del cliente. Domine un cierre de ventas. Diseñe una despedida. Asegure la recompra.

29 ¿Sabe cómo analizar el potencial de ventas de su zona o mercado?
Tamaño Ubicación Estrato, Ingresos Vocación, Interés Cantidad de Clientes Potenciales. El pronóstico de ventas. Costo de ventas. D1+D2+D3+D4 F5+1= n= 4

30 ¿Sabe cómo se investiga a los clientes potenciales?
Mercadeo masivo Los nichos El individuo El historial en las fuentes de información. Estimación de la Capacidad Adquisitiva. Mercados compartidos.

31 Los potenciales o los prospectos
Identificar los criterios y bases de la definición del potencial Identificar el nicho y los micronichos Depurar el nicho y los micronichos Estrategia o plan de acción

32 Estrategia en prospectos
Evaluar la dinámica del portafolio de clientes actuales Determinar la capacidad de crecimiento Evaluar los que salen... Mantener un inventario que soporte los retiros… en cantidad y calidad

33 No todo el mundo es nuestro cliente
Un prospecto de cliente es aquel que tiene la necesidad, el deseo, y tiene la capacidad de compra, a esto se le conoce como mercado. Hay Clientes rentables y Clientes no rentables. El pareto dice que el 20% de los clientes hacen el 80% de las compras. Es más fácil cuando el cliente ya sabe de nosotros y las referencias son buenas.

34 DISEÑE SU IMAGEN PÚBLICA
¿QUÉ ES UNA IMAGEN? ¿QUÉ ES UNA REALIDAD? ¿QUÉ ES LA VERDAD? ¿QUÉ ES UN ESCENARIO?

35 AXIOMAS DE LA IMAGEN PÚBLICA DEL VENDEDOR
Lo que no pasa por los medios no existe. Busque quien pueda hablar bien de usted. Hágalo bien y hágalo saber. Busque siempre el concepto favorable. Nunca hable ni actúe mal. Usted debe verse como su cliente espera verlo.

36 DISEÑE SU VISITA Preámbulo, Presentación, Negociación Y cierre

37 PREÁMBULO Debe hacer contacto con el cliente y tratar de leer lo más posible de él. Analice el escenario. Preséntese y haga preguntas. Tómese los minutos necesarios para conocer cómo piensa su cliente antes de hacer su presentación. Analice las posibles objeciones. Sintonice la emisora.

38 Estrategia del primer contacto
Tener la base de potenciales lista Definir prioridades Conocer la mayor información antes de iniciar el proceso Tener un plan de contingencia Del objetivo inicial Del rechazo

39 LA PRESENTACIÓN Analice si ha captado la atención del cliente.
Incentive su interés. Busque la privacidad y la intimidad. Muestre entusiasmo por su producto. Desarrolle el discurso que preparó. Demórese lo menos posible.

40 La presentación o el primer contacto
El cliente y el amor a primera vista La presentación de la organización El concepto La presentación del portafolio de la empresa La posibilidad La presentación del representante Usted

41 La Necesidad Saber qué preguntar Situación Conocimiento Verificación
Complemento Saber cuándo preguntar Saber verificar lo que se preguntó

42 Estrategia de la necesidad
Saber preguntar Ser ordenado en el tipo de preguntas Preguntar lo necesario No aburrir Verificar Dejar contestar

43 LA NEGOCIACIÓN Tenga listas las contraobjeciones
Desarrolle el discurso que preparó. Demórese lo menos posible. No distraiga la intención de compra.

44 LAS OBJECIONES La objeción real: es ineludible. No existe la necesidad. LAS EXCUSAS Excusas de evasión (No hay tiempo y/o dinero, un tercero toma la decisión) Excusas de reflexión. Excusas sentimentales.

45 Concluir (Cierre) El cliente es quien decide
El vendedor facilita o cataliza El cliente de indicadores

46 EL CIERRE Cuando a usted le dan una cita, en muchas ocasiones ya decidieron comprarle, no lo estropee.

47 TÉCNICAS TRADICIONALES
Cierre presuntivo: Hable como si el cliente ya decidió comprar. La Elección Alternativa: de las opciones que usted presenta haga que el cliente escoja. El “SÍ” Contínuo: Hágale preguntas cerradas a su cliente cuya respuesta sea siempre sí. El ahora o nunca: presente su oferta como si no se fuera a repetir. Haga que pruebe: Si le es posible que el cliente pruebe el producto y si conviene.

48 TÉCNICAS TRADICIONALES
Compare a su cliente con otro: muéstrele que empresas han utilizado su producto y ahora son exitosas. Maximice las ventajas frente al precio. Nadie le da más. Apele a su ego: Sólo alguien tan inteligente como usted puede hacer este buen negocio. De un premio: Algo adicional que el cliente recibirá por su compra.

49 TÉCNICAS NO TRADICIONALES
Incite el deseo. Incite el sentido de competencia. Muestre al tonto Haga sentir al cliente perdedor. Haga cara de tonto. Si nada de esto funciona, o su producto no es competitivo, o definitivamente su cliente no lo necesita.

50 Lea los signos de compra
Una pregunta especial Una falsa objeción Una falsa reflexión (silencio) Una tercera opinión. Petición sobre precisiones. Compara

51 Reafirmar Aclarar todas las dudas o aspectos no positivos
Entender el origen de la necesidad Reafirmar los aspectos positivos Concluir aspectos ya no relevantes

52 Posventa La verdadera forma de vender
Demostrar que el cliente tomó la decisión correcta Ver el negocio como un compromiso de lealtad Actitud - Eficiencia - Eficacia

53 RECOMENDACIONES Planifique. Conozca su producto. Venda a personas.
Vendase usted mismo. Haga preguntas claves. Escuche siempre. Venda siempre beneficios. Venda los resultados. Sea selectivo en el uso del conocimiento de sus productos. No se base en la lógica. Identifique sus argumentos fuertes y exclusivos de ventas. Nunca trate de ofrecer un precio barato.

54 Nunca aparente lo que usted no es.
RECOMENDACIONES No se limite a hablar, demuestre. No hable mal de la competencia. No juzgue. No se apegue a prejuicios. Haga fácil decir que sí. Sea confiable. Hágase parte de la vida de los clientes sin atosigar. Nunca suponga nada, es mejor preguntar. Nunca dé una venta por hecha. Todo cliente puede ser un amigo. Nunca aparente lo que usted no es.

55 HAGA QUE LE RECUERDEN AL SALIR De un souvenir. Cuente un chiste.
Amenace. DESPUÉS Llame con frecuencia. Envíe notas. Hágale seguimiento a su cliente

56 Por: Wilson Alejandro Garzón M.
FORMACIÓN BÁSICA EN DIRECCIÓN DE VENTAS Por: Wilson Alejandro Garzón M. Asesor Empresarial Nivel 2

57 Qué esperar en el nuevo milenio
La Venta y el Futuro Qué esperar en el nuevo milenio

58 Tecnología Sistemas en línea con los proveedores
El Internet y los sistemas interactivos La oficina virtual El telemercadeo de tecnología

59 El papel de la fuerza de ventas
Las ventas personales son eficaces porque los vendedores pueden: Sondear clientes para conocer mejor sus problemas, Ajustar la oferta de marketing a las necesidades especiales de cada cliente, Negociar las condiciones de venta, Forjar relaciones personales duraderas con decisores clave. La fuerza de ventas es un vínculo crucial entre la empresa y sus clientes porque: Representa a la empresa ante los clientes, y Representa a los clientes ante la empresa.

60 Administración de la fuerza de ventas
Diseñar su estrategia y su estructura Managing the Salesforce This CTR corresponds to Figure 16-1 on p. 483 and relates to the material on pp Instructor’s Note: This CTR provides an overview of the salesforce management process with following CTR covering each key area in greater detail. Reclutar y seleccionar vendedores Administración de la fuerza de ventas Capacitar vendedores Compensar vendedores Major Steps Salesforce Management Sales Force Management is the analysis, planning, implementation, and control of sales force activities. Major decisions include: Designing Strategy and Structure. Strategy requires decisions on salesforce structure, size, and compensation. Variations in this mixture are appropriate for differing industries, markets and sales objectives. Strategy and structure issues are covered in greater detail on a subsequent CTR. Recruiting and Selecting. Knowing in advance what characteristics will always produce good salespeople is very difficult. Selecting procedures should attempt to screen candidates for both ability and retention-related issues. Recruiting and selecting issues are covered in greater detail on a subsequent CTR. Training Salespeople. Issues in training center on skills such as order taking and order getting, seeing customers as unwilling to seeing them as people needing problem solutions. Training issues are covered in greater detail on a subsequent CTR. Compensating Salespeople. Compensation is made up of several elements -- a fixed amount, a variable amount, expenses, and fringe benefits. Compensation is covered in greater detail on a subsequent CTR. Supervising Salespeople. Supervision addresses problems in directing and coordinating salespeople's organization, time management, motivation, and customer relationships. Supervision issues are covered in greater detail on a subsequent CTR. Evaluating Salespeople. Evaluation requires both qualitative and quantitative measures of salesforce performance. Evaluation issues are covered in greater detail on a subsequent CTR. Supervisar vendedores Evaluar vendedores

61 Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas
Tipos de estructura de fuerza de ventas Designing Sales Force Strategy and Structure This CTR relates to the discussion on pp Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas Compleja Combinación de los tipos de estructura anteriores Territorial Territorio exclusivo para vender toda la línea de productos Producto La fuerza de ventas se especializa en líneas de productos Designing Strategy Designing strategy requires decisions on salesforce structure: Territorial Salesforce Structure. Under this structure, each salesperson is assigned to an exclusive geographic region. This structure provides clear responsibility and encourages the building of relationships between the salesperson and the retailer. Cliente La fuerza de ventas se especializa en ciertos clientes o sectores Product Structure. Some companies organize separate sales forces for each product line. This is especially appropriate for complex products as it allows the salesperson to become expert on features and benefits. Customer Salesforce Structure. This structure organizes salespeople by customer levels, such as large, medium, and small companies or by different industries. Complex Structures. This approach combines variations of some or all of the previous structures. Very large companies that compete in many markets and have very different types of customers may find complex structures to be more adaptive and flexible to their needs.

62 Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas
Tamaño de la fuerza de ventas Otros aspectos de estrategia y estructura Designing Sales Force Strategy and Structure This CTR relates to the discussion on pp Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas Designing Strategy Designing strategy requires decisions on salesforce size, and other key issues:. Salesforce Size. Setting sales force size is an important consideration as the salesforce is an important, and expensive asset. The workload approach sets size according to the number of people needed to call on a specified number of customers during a specific time period. Other Issues. Sales management must make other decisions of strategic importance that affect sales force structure, including: Outside and Inside Sales Forces. Outside or field sales forces visit customers in person, inside sales forces make contact by telephone. The latter may include technical support people, sales assistants, and telemarketers. Team Selling. This approach services accounts with a team of specialists rather than a single salesperson. This is especially appropriate for large, complex accounts and products. ¿Quién participará en la labor de ventas? Fuerza de ventas externa Fuerza de ventas interna ¿Cómo colaborará el personal de ventas y de apoyo a ventas? Ventas en equipo

63 Reclutamiento y selección de vendedores
Recruiting and Selecting Salespeople This CTR relates to the material on pp Reclutamiento y selección de vendedores Características de los vendedores Entusiasmo y confianza Persistencia Iniciativa Compromiso con el trabajo Recruiting and Selecting The traits of effective salespeople are not easy to identify, yet the decision is of critical importance for the company. Focusing on behavioral job duties may help set priorities. Areas to consider include: Who To Select. By linking traits to specific tasks, recruiters can more readily identify and screen potential employees. Recruitment must also address images of selling as a job versus a professional and legal requirements. Discussion Note: College students especially often have unrealistic expectations about selling and their initial role in the company. The demands of many customers for integrated performance-based knowledge about products often require the skills of a college educated salesperson. Recruiting Procedures. Many companies also face legal oversight in hiring and recruitment and/or they have their own agenda to match salesforce backgrounds to changing customer markets such as emerging minority and foreign owned businesses. Selecting Salespeople. For many large companies, tests are used to help select candidates from among recruits. Discussion Note: While tests can be useful, it is crucial that the content of the tests be related to Bona Fide Occupational Qualifications (BFOQs), or the company may be vulnerable to illegal discrimination suits. Procedimiento de reclutamiento Vendedores actuales Agencias de empleo Anuncios clasificados Campus universitarios Proceso de selección de vendedores Aptitud para las ventas Habilidad analítica y de organización Rasgos de personalidad Otras características

64 Capacitación de vendedores
Training Salespeople This CTR relates to the discussion on p. 488. Capacitación de vendedores Que los vendedores conozcan la empresa y se identifiquen con ella Un programa de capacitación en ventas dura en promedio “cuatro meses” y tiene las metas siguientes: Training Training issues involve teaching selected recruits good selling principles and instilling in them a good philosophical orientation about selling. The selling process is detailed on a following CTR. Training programs have several goals, including learning about the following: The Company. Salespeople need to know and identify with the company. Most programs begin by describing the company’s history and objectives, its organization, financial structure, facilities, chief products, and markets. The Products. Salespeople must know all they can about the company’s products. Training programs typically include learning about how the products are made and how they work. The Customers. Training programs teach salespeople about the types of customers targeted by the company, their needs, buying motives, and buying habits. The Competition. Training programs teach salespeople about the strategies and tactics of the competition. Presentation Skills. Effective presentation techniques are taught. Field Procedures. Trainees learn time management and record keeping responsibilities. Aprender cómo funcionan los productos Conocer las características de los competidores y clientes Aprender a efectuar presentaciones eficaces Entender los procedimientos y sus obligaciones en el campo

65 Compensación de vendedores
Compensating Salespeople This CTR relates to the material on p. 489. Compensación de vendedores Los planes de compensación de la fuerza de ventas pueden motivar a los vendedores y también dirigir sus actividades. Salario Compensating Salespeople Compensation can be by salary, commission or bonus, and benefits. Variations in this mixture are appropriate for differing industries, markets and sales objectives. The sales force compensation plan can (and should) be designed to motivate and direct the salesperson. This can be accomplished by adjusting the combination of the following components accordingly: Salary. This is base rate of compensation. Salary levels communicate the importance the company places on the salesperson as an individual professional. High salaries tend to encourage company loyalty. Commission. This is a set percentage of compensation earned on the dollar amount of products sold. High commissions encourage higher volume per salesperson. Bonus. This is an incentive paid after reaching some specified goal. Discussion Note: Bonuses are an extremely flexible compensation tool because they can be added to reward a broad range of goal-related behaviors. For example, a bonus added to a commission rewards individual incentive and increases effort on a product or line in which it is offered. A bonus added to group, division, or department performance encourages teamwork. A bonus based on overall company profits encourages a total systems effort. Benefits. Benefits are compensation elements provided by the company that are not related to performance. An expense account covers costs. Medical and dental plans provide security. Componentes de la compensación Prestaciones Bonificación Comisión

66 Supervisión de vendedores
Supervising Salespeople This CTR relates to the material on pp Supervisión de vendedores Dirección de vendedores Motivación de vendedores Supervising Salespeople Issues in supervision of the sales force include: Directing Salespeople. Supervisors must determine how best to focus the efforts of salespeople to meet the needs of their customers in relation to the industry and competitive conditions. Developing Customer Targets and Call Norms. Companies often specify how much time their salesforce should spend prospecting for new accounts. Calls to accounts are often a function of how large or important the account is. Using Sales Time Efficiently. The annual call schedule is a tool that shows which customers and prospects to call on in which months. The time-and-duty analysis helps salespeople identify when they are selling versus waiting, traveling, eating and doing administrative work. Motivating Salespeople Organizational Climate. Climate describes the feeling that salespeople have about their opportunities, value, and rewards for a good performance within the company. Sales Quotas. Quotas are the standards stating the amount salespeople should sell and how sales should be divided among the company’s products. Positive Incentives. Companies can use other incentives to increase effort, including: Sales meetings. These provide social occasions, breaks from routine, and chances to meet and talk with others. Sales contests. These spur the salesforce to make a selling effort above what is normally expected. Identificar clientes meta y fijar normas de visitas Fijar metas de prospectos Aprovechar tiempo de venta Plan anual de visitas Análisis de tiempo Automatización de la fuerza de ventas Ambiente de la organización Cuotas de ventas Incentivos positivos Homenajes Premios Mercancía/dinero Viajes

67 El tiempo de los Vendedores
Tareas Visitas de servicio Administrativas 17% Las empresas buscan cómo lograr que los vendedores dediquen una mayor parte de su tiempo a vender. 12% Ventas por Teléfono 21% Ventas cara a cara 30% Espera/ Traslado 20% No es el tiempo, son los resultados...

68 Evaluación de vendedores
Evaluating Salespeople This CTR relates to the discussion on pp Evaluación de vendedores Informe de ventas Fuentes de información Evaluating Salespeople Sources of Information. Managers get information on sales force performance from several sources, including: The Sales Report. This is the most important source of information managers have on their salesforce. The Work Plan. This is submitted and describes the calls and routing for the coming week or month. Annual Territory Marketing Plans. These are outlines for building new accounts and increasing sales. Call Reports. These log sales calls and Expense Reports. These provide information on activity and expenses to be reimbursed. Formal Evaluation of Performance. Many techniques are used to evaluate sales force performance for formal company objectives, including: Comparing Salespeople’s Performance. Comparisons are helpful although many other factors influence performance such as differing conditions in each territory. Comparing Current Sales with Past Sales. Past sales help identify trends. Interpretation is needed to evaluate trends with company expectations. Qualitative Evaluation of Salespeople. These subjective evaluations look at a salesperson’s knowledge of the company, products, customers, competitors, territory, and tasks. Plan anual de marketing por territorio Informes de visitas RESULTADOS Plan de trabajo Informes de gastos

69 ¿Conoce usted las técnicas de planificación?
Planeación Estratégica. Planeación por Áreas Funcionales. Planeación por objetivos. Planeación por oportunidades presupuestadas. Planeación prospectiva. Planeación proyectiva. Planeación por pronósticos.

70 ¿Conoce usted las técnicas de planificación de ventas?
Planeación operativa de ventas Por Crecimiento, en % Por Cuotas, en Cifras # Por Zonificación, por potencial %#Z Por Canales, %#Z Se enmarca en los criterios logísticos aplicados al estilo de la empresa. SCM (Supply Chain Management) JIT (Just in Time) QR (Quick Response) ECR (Eficient Costumer Response)

71 Planeamiento ESTRATÉGICO de las Ventas
Toda organización que vende tiene la responsabilidad de planfinicar sus ventas y direccionarlas de acuerdo con planes concretos. Si no hay planeamiento claro y específico, aunque haya mucho entusiasmo, no se llegará a ninguna parte. El planeamiento es el mapa que guía los esfuerzos de toda la organización. La empresa requiere contar con un buen PLAN DE MERCADEO, detallado luego hasta convertirlo en un magnífico PLAN DE VENTAS. UVENTAS

72 Planeamiento ESTRATÉGICO de las Ventas
El direccionamiento de las ventas, tanto hacia metas numéricas como hacia otros parámetros, debe ir de la empresa hacia la Fuerza de Ventas. La responsabilidad de planificar y direccionar las ventas es una acción normal y consuetudinaria en cualquier organización de ventas. Se requiere que el nivel superior --con la ayuda de los técnicos y expertos--se haga y responda a la siguientes tres preguntas: 1) ¿Dónde estamos? (El Diagnóstico.) 2) ¿Dónde queremos estar? (Los Objetivos y Metas de Ventas.) 3) ¿Cómo haremos para lograrlo? (Las Estrategias, Tácticas y Acciones que nos llevarán a alcanzar los objetivos.) UVENTAS

73 Debemos saber exactamente DÓNDE ESTAMOS Y CÓMO LLEGAMOS AQUÍ
Debemos conocer claramente cuál es el estado real de las ventas en este momento. Ocupamos conocer el comportamiento de la curva de ventas, con “picos” y “valles”. Y requerimos conocer cómo fue que llegamos aquí. Es decir, nos ocupamos de identificar los FACTORES CRUCIALES, buenos y malos, que generaron esos picos y valles en la curva de ventas. UVENTAS

74 DEBEMOS determinar claramente QUÉ QUEREMOS LOGRAR
Queremos crecer, pero ¿Hacia dónde?, ¿En qué lapso? ¿Cuánto? ¿En cuáles líneas de negocios? Entre más técnicamente lleguemos a determinar las metas, y entre más claramente se logren trasmitir a la Fuerza de Ventas, más fácilmente lograremos alcanzarlas. Estos son los macroobjetivos y las metas de ventas. UVENTAS

75 El Planeamiento Estratégico debe llegar a resumirse finalmente en:
Y debemos construir un MAPA EXACTO de cómo nos proponemos llegar a ese destino. Nivel Macro: Grandes Directrices. Direccionamiento General. Luego, el Plan de Mercadeo. Luego, el Plan de Ventas. Y a partir de ello, la operativización y tácticas, llevándolas al nivel de acciones. El Planeamiento Estratégico debe llegar a resumirse finalmente en: ESTRATEGIAS. TÁCTICAS. ACCIONES. Ahora sí: Tenemos bien claro el mapa que nos llevará al destino. UVENTAS

76 Ideas claves para I*M*P*A*C* T*A*R las ventas:
Orientar a toda la empresa hacia el apoyo irrestricto y efectivo a la Fuerza de Ventas. Enfocarnos a los factores cruciales que pueden impactar más la curva de ventas. Realizar estudio de los productos de la empresa con base en la matriz de la Boston Consulting Group (BCG): Productos Estrella; Productos Vacas Lecheras; Productos Perras; Productos en Proceso de Formación. A partir de ese estudio, enfocar toda la energía y presupuesto de la empresa a impactar la curva de Productos Estrella y un poco a Productos Vacas. Plan de Incentivos reales y “deseables” (desde la óptica del vendedor) por logro de metas de ventas, para toda la Fuerza de Ventas. UVENTAS

77 CUÁNTOS CLIENTES DEBE TENER UNA EMPRESA
1. Su producción actual más la proyección de su curva de experiencia, frente a la frecuencia de consumo, delimita la búsqueda de clientes potenciales y sus inversiones en mercadeo y publicidad. 2. El porcentaje óptimo de su capacidad instalada más la proyección del crecimiento estructural y financiero indica la necesidad de buscar nuevos mercados.

78 VERTICAL HORIZONTAL Las dos formas básicas de ELEVAR LAS VENTAS:
Es 5 veces más fácil y menos caro venderle a un cliente que ya nos conoce: Modelo Vertical. En el mundo de las ventas se habla de dos Modelos para Impactar la curva de ventas de una empresa: 1. El Modelo Horizontal. Significa venderle nuestro producto a más personas o a más clientes. Es ampliar la base de clientes. 2. El Modelo Vertical. Es venderle más AL MISMO CLIENTE que ya nos está comprando. VERTICAL HORIZONTAL Lo ideal es desarrollar una estrategia MIXTA. UVENTAS

79 ¿Qué pasa cuando las ventas bajan?
La histeria de los jefes nos cuesta el puesto.

80 Estrategias CORRECTAS para cuando las ventas “se caen”:
Reenfocar los esfuerzos publicitarios hacia aquellas tácticas o productos que más resultados den en el corto y mediano plazo. Direccionar las ventas de manera clara y específica. El direccionamiento debe provenir desde la Gerencia y las autoridades superiores. Proyectar a la Empresa con visibilidad positiva y como una entidad solvente, ante sus clientes y ante el mercado. Buscar asesoramiento y ayuda de los expertos en ventas.

81 Estrategias CORRECTAS para cuando las ventas “se caen”:
Identificar las causas reales de la caída en ventas... pero a la vez enfocarse en la solución, no en el problema. Planificar estratégicamente... pero sin caer en el síndrome del congelamiento o la inacción por medio a actuar, o por buscar la solución más perfecta. Desarrollar estrategias contingenciales de ventas para el corto y mediano plazo. Fortalecer a la Fuerza de Ventas e incentivar su desempeño hacia el logro. UVENTAS

82 Estrategias EQUIVOCADAS de los Gerentes cuando las ventas “se caen”:
Proyectar una sensación de pánico, frustración y desesperanza ante el personal, y especialmente ante la Fuerza de Ventas. Enfocarse en recortar gastos en lugar de esforzarse por elevar las ganancias. Quitarle apoyo a la Fuerza de Ventas. Es, más bien, el momento de volcar toda la empresa a ayudarles a vender más. Asustar a los estrategas históricos y a los vendedores. Es, más bien, el momento de orientarse hacia el apoyo, al incentivo, hacia “la zanahoria”.

83 Estrategias EQUIVOCADAS de los Gerentes cuando las ventas “se caen”:
Dar la sensación al cliente de que las ventas andan mal. Debe evitarse a toda costa que haya una inconveniente filtración hacia el externo. Quitar o bajar la publicidad y la promoción de ventas. Por el contrario: Cuando el carro va cuesta arriba es el momento de “darle más gas”. No hacer nada, y esperar que las cosas se rectifiquen por sí solas, por inercia. Más bien, es el momento de actuar. Despedir al director, gerente, jefe o coordinador de ventas.

84 El fenómeno de la baja en ventas en normal
El fenómeno de la baja en ventas en normal. No debe llevar al nivel de inacción. La empresa tiene ante sí todo un potencial para reversar la curva de ventas y dirigirla hacia arriba. En momentos como estos es cuando hay que apoyar con toda la maquinaria posible a toda la estructura de ventas, con especial énfasis en la persona que tiene en sus manos el cambiar la situación: El Vendedor. Debe realizarse una urgente pero buena planificación estratégica. Debe contarse con un solvente plan de mercadeo y un plan de ventas. Debe apoyarse la gestión de ventas con promoción de ventas, publicidad e incentivos para la Fuerza de Ventas. Todo debe quedar internamente. Los clientes no deben percibir ningún tipo de desestabilización en la Institución, por efectos de la caída en ventas.

85 ¿Cómo hacer negocios quitándoselos a la competencia?
Ser más rápido. Empoderar al cliente. “Antojar” al cliente. Marcar la diferencia. Manejar el mercado del cliente. Asesorar al cliente en aspectos que no necesariamente tienen que ver con mis ventas. ¿Qué le está dando la competencia al cliente que yo no puedo? Nunca Compita por PRECIO

86 ¿Cómo hacer negocios quitándoselos a la competencia?
Análisis Identificación de Competidores Identificación de Estrategias Determinación de objetivos Valoración de la fuerza y de la vulnerabilidad Estimación de los patrones de reacción

87 ¿Cómo impedir que la competencia le robe sus clientes?
Genere barreras de entrada por economías de escala por antigüedad y volumen. Genere una relación de confianza con el cliente. Domine el ciclo de compra de su cliente. Bríndele al cliente información estratégica sobre su mercado.

88 Estrategias de guerra DEFENSA Estrategia Parámetros
Se deben definir los objetivos de la batalla. Estudiar el enemigo. Determinar si uno se debe mostrar como presa o como amenaza Blofear Hacer que el enemigo nos vea en múltiples partes aunque no estemos allí. Realizar un primer ataque abierto o cerrado. Ya por que lo sea o por que se lo hagamos creer el enemigo se debe ver como más fuerte para que tenga confianza para realizar un movimiento de respuesta. El espejismo ¿está, no está? Establecer un campo minado Hacer que nos persiga e intente atacar Guiar al enemigo hasta el centro del campo minado Dejarlo allí sin mapa de salida Laberinto de Asteroides Detrás del Cometa Esconderse detrás de un objeto más grande y salir sólo al momento de atacar. Múltiples caminos sólo uno llega a nuestro castillo. Mostar al enemigo una multiplicidad de opciones para atacarnos, haciendo menos evidente la real.

89 Estrategias de guerra ATAQUE Estrategia Parámetros
El ejército al revés Generales adelante: cuando nuestro ejercito es grande y la batalla es en campo abierto. Catapultas adelante: cuando debamos atacar una fortaleza enemiga. Cuando el terreno no nos es favorable debemos replegarnos hasta uno que nos sea propicio. A veces el enemigo debe creer que somos débiles o que le tenemos miedo, eso le hará bajar la guardia. Perder para ganar Aunque el enemigo sea más grande y pesado su deseo es su debilidad. Se debe preparar un escenario que le parezca confiable pero que nos sea favorable. Cerrar la trampa. Carnada de oso Lo que creen encontrar no es lo que creen encontrar. Decorar el gato como si fuera una liebre. Mostrar deseo por él para que el enemigo se interese. Ser el último en llegar. Pum y a la cabeza Adquirir el factor más importante de competitividad del enemigo. En la cueva del zorro las trampas están a la salida. Poner las trampas en la donde el enemigo cree tener su fortaleza. Se realiza la última jugada posible. Se da el puntillazo Se hace la fiesta. Remate de la corrida

90 AMIGOS GRACIAS