Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP) Desarrollo Organizacional

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1 Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP) Desarrollo Organizacional
PROYECTORES: P. P. GRATIS de Capacitación Gentileza: The Organization Development Institute International, Latin America Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP) Desarrollo Organizacional © The O.D.Institute

2 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
SEMINARIO PRÁCTICO ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL BIENVENIDA: ALEJANDRA BERMUDEZ EMPRESA: Pol-Ka Producciones S.A. 24 y 25 de setiembre de 2001 © The O.D.Institute

3 The Organization Development Institute
Una asociación educacional sin fines de lucro, fundada en 1968 para promover el aprendizaje del Desarrollo Organizacional entre sus miembros y el público en general. © The O.D.Institute

4 The Organization Development Institute
Uno de sus objetivos principales es asegurar el DESARROLLO Y CRECIMIENTO tanto individual como organizacional, compatibilizando la eficiencia organizacional con la SALUD individual de sus miembros. © The O.D.Institute

5 The O. D. Institute Advisory Board
Dr. Terry Armstrong, RODC© Pensacola,Florida Deborah Pagel, RODC© Darien, Illinois Dr. W. Warner Burke New York, New York Dr. Will Schultz Muir Beach, California Dr. Alan Church, RODC© Pelham, New York Roland Sullivan, RODC© Deephaven, Minnesota Dr. Donald Cole, RODC© Chesterland, Ohio © The O.D.Institute

6 The O. D. Institute Advisory Board
Dr. Perla Tayko, RODC© Manila, Philippines Louw Dutoit, RODC© Alberton, South Africa Pritan Vachani, RODC© Pune, India Eric Gaynor, RODP© Buenos Aires, Argentina Dr. Donald Van Eynde, RODC© Boerne, Texas Suzanne Guest, RODC© North Vancouver, Canada Dr. Wang Zhong-Ming Hangzhou, China © The O.D.Institute

7 The Organization Development Institute
Eric Gaynor Butterfield, Ph.D. Presidente del O.D.I. para América Latina –sede Buenos Aires Consultor Internacional. Profesor Visitante de Tufts University Doctorado por la Michigan State University (EE.UU.) en Desarrollo Organizacional (O.D.) Presidente de International Consulting Plus Dr. S. Jorge Fiszer Director de Training & Performance Improvement del O.D.I., para América Latina –sede Buenos Aires Contador Público Nacional por la Universidad de Buenos Aires Especializado desde 1969 en: a) Desarrollo de la Inteligencia b) Ventas y Atención al Cliente c) Negociación y Conflictos © The O.D.Institute

8 LAS POLÍTICAS DE PERSONAL
PRIMERA PARTE LAS POLÍTICAS DE PERSONAL © The O.D.Institute

9 LA OFICINA DE PERSONAL BÚSQUEDA CONTRATACIÓN BENEFICIOS MOTIVACIÓN
PRODUCTIVIDAD LEALTAD SEGURIDAD © The O.D.Institute

10 MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
INSTRUMENTO ESENCIAL PARA PROCEDIMIENTOS DE NÓMINA POLÍTICAS DE ASCENSO PROGRAMACIÓN DE VACACIONES ROTACIÓN DE PERSONAL TRÁMITE DE RECLAMOS NORMAS UNIFORMES PARA GUIAR LA GESTIÓN DE LOS PROBLEMAS CON EL PERSONAL © The O.D.Institute

11 SIN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
ALEGACIONES DE FAVORITISMO TRATO INEQUITATIVO RECOMPENSAS Y ASCENSOS CAPRICHOSOS DESCONTENTO Y DESORDEN “Aquí nadie nos dice qué se espera de nosotros” © The O.D.Institute

12 RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO
LO QUE SE ESPERA DEL PERSONAL ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD DISPONIBILIDAD PARA HORAS EXTRAS EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO SEGURIDAD CONDUCTA PERSONAL © The O.D.Institute

13 DEBEN CONSIDERAR LAS NORMAS VIGENTES SEGÚN CONVENIO
HORARIOS DE TRABAJO HORARIOS DE TRABAJO DEBEN CONSIDERAR LAS NORMAS VIGENTES SEGÚN CONVENIO AJUSTES INDIVIDUALES DE HORARIO POSIBILIDAD DE HORARIOS FLEXIBLES MOTIVADOS POR EL TRÁNSITO (horas pico) CONSUMO ENERGÉTICO EFICIENCIA EMPRESARIAL O INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD © The O.D.Institute

14 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PREPARAR, ACTUALIZAR Y PUBLICAR LOS ORGANIGRAMAS EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL HA DE REPARTIR EJEMPLARES A TODO GERENTE DE DEPARTAMENTO, QUIEN A SU VEZ LO PONDRÁ A DISPOSICIÓN DE TODOS SUS EMPLEADOS SUBALTERNOS © The O.D.Institute

15 INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONAL
a) CRITERIOS SEGURIDAD Ropa, joyas, complementos, etc., no deben poner en riesgo al empleado CONTACTO CON LOS CLIENTES Los Clientes no sólo juzgan a la Empresa por sus servicios, sino también por la apariencia de su personal CONTACTO EN GENERAL La imagen pública de la Empresa puede depender del aspecto físico del personal © The O.D.Institute

16 INDUMENTARIA Y APARIENCIA PERSONAL
b) EJECUCIÓN DE LA POLÍTICA ESTARÁ A CARGO DEL SUPERIOR INMEDIATO ESTARÁ FIJADA POR EL EJECUTIVO DEL SECTOR SI HAY RIESGOS DE SEGURIDAD, EL SUPERVISOR PUEDE ACTUAR SIN CONSULTAR SI SE TRATARA DE LA APARIENCIA, SE REQUIERE CONSULTA AL SUPERIOR © The O.D.Institute

17 ADMINISTRACIÓN DE LOS LEGAJOS
ES UNA POLÍTICA PARA EL REGISTRO Y CONSERVACIÓN DE LOS LEGAJOS DEL PERSONAL REGISTRO PERMANENTE Se lleva un registro permanente en el Departamento de Personal LEGAJOS DEPARTAMENTALES Cada jefe de departamento lleva registros de los empleados que supervisa © The O.D.Institute

18 REGISTRO PERMANENTE (CONFIDENCIAL) (*)
SOLICITUD DE EMPLEO Y CURRÍCULUM SOLICITUDES DE PLAZAS VACANTES DENTRO DE LA EMPRESA VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS E INFORMES DE ENTREVISTAS PUNTUACIÓN EN EXÁMENES Y PRUEBAS INFORME MÉDICO PREOCUPACIONAL. CONSTANCIA FÍSICA NOTAS ESCOLARES DATOS DE NÓMINA. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO O CARGO EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO REGISTRO DE COBERTURA DE BENEFICIOS HISTORIAL DEL SUELDO. COBRO DE BONIFICACIONES CARTAS DE ELOGIOS O QUEJAS. REGISTRO DE ADVERTENCIAS REGISTRO DE ASISTENCIA. PARTICIPACIÓN EN CAPACITACIONES REGISTRO DE PARTICIPACIÓN EN ACTIVIDADESCOMERCIALES EXTERNAS REGISTRO DE ACCIDENTES DE TRABAJO RAZONES PARA EL CESE DE TAREAS (*)SE LLEVA EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL. EL ACCESO A LOS LEGAJOS PERMANENTES HA DE SER RESTRINGIDO SOLAMENTE A LOS FUNCIONARIOS QUE TENGAN “NECESIDAD DE SABER O COMPROBAR” © The O.D.Institute

19 REGISTROS DEPARTAMENTALES
INFORMACIÓN ACTUAL RELACIONALDA CON LA SITUACIÓN Y EL DESENVOLVIMIENTO DEL EMPLEADO DATOS PERSONALES DEL EMPLEADO SECTOR Y CARGO FECHA DE INGRESO FORMACIÓN EDUCATIVA Y EXPERIENCIA LABORAL ANTERIOR HISTÓRICO DE LOS CAMBIOS DE SUELDOS Y OCUPACIONES CONSTANCIAS DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD CAMBIOS DE AREA: El legajo acompaña al empleado CESE: El legajo se dirige al jefe de personal para ser agregado al legajo permanente © The O.D.Institute

20 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (1)
IMPORTANTE MEDIO PARA REALZAR LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE LA ÓPTIMA UTILIZACIÓN DEL PERSONAL SE REQUIERE DE GERENTES Y SUPERVISORES: COMUNICACIÓN ANTICIPADA DE LAS NORMAS DE DESEMPEÑO REALIZACIÓN DE LAS SESIONES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO CONFORME A LAS NORMAS ESTABLECIDAS Y REDACTADAS RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS A LOS EMPLEADOS QUE TENGAN DESEMPEÑOS SOBRESALIENTES ORIENTACIÓN Y GUÍA A QUIENTES TENGAN DESEMPEÑO INACEPTABLE TOMAR MEDIDAS APROPIADAS CUANDO UN DESEMPEÑO INACEPTABLE NO LLEGUE A MEJORAR © The O.D.Institute

21 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (2)
LOS GERENTES Y SUPERVISORES HAN DE GUIARSE POR LOS SIGUIENTES CRITERIOS PARA EVALUAR DESEMPEÑLS PERÍODO DE PRUEBA La evaluación se hará antes de terminar el período de prueba Si fuera negativa, podrá decidirse un traslado, otra oportunidad para mejorar o su despido Se debe inforar al empleado su situación “a prueba” Se le debe notificar que un desempeño inaceptable, en cualquier momento de su carrera, consituirá motivo de despido o cesantía © The O.D.Institute

22 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (3)
NORMAS DE DESEMPEÑO Son parámetros o niveles de logro o consecución. Objetivas, fáciles de comprender y pertinentes al cargo El desempeño se considera inaceptable cuando una o más normas no se cumplen. El resultado puede ser reasignar, degradación de escalón o despido El empleado puede tener la oportunidad de mejorar su desempeño cuando alguna norma no es cumplida El supervisor debe distingjuir entre normas “críticas” y las que no lo son Las medidas extremas tienen lugar cuando no se perciben mejoras en aspectos claves o funciones principales del puesto © The O.D.Institute

23 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (4)
EVALUACIÓN PERIÓDICA FORMAL Los empleados deben pasar una evaluación de desempeño al menos una vez al año Entre dos evaluaciones anuales, pueden hacerse también evaluaciones “especiales” El empleado debe ser consultado acerca de cada evaluación realizada El supervisor debe tener en cuenta lo siguiente: Charlas sobre desempeño cotidianas, sin esperar las evaluaciones Elogiar una buena labor y remediar cualquier problema Documentar el desempeño del empleado Asegurarse que el empleado conoce las normas de desempeño y las metas y objetivos que se espera de ellos Estar siempre a disposición del empleado Señalar a la administración cualquier sistema que requiera modificación © The O.D.Institute

24 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (5)
PUNTOS DE EVALUACIÓN EN FUNCIÓN DE LAS NORMAS DE DESEMPEÑO Datos personales. Norma de evaluación, puntaje y comentarios Calidad del trabajo. Norma de evaluación, puntaje y comentarios Cantidad del trabajo. Norma de evaluación, puntaje y comentarios Cumplimiento de plazos. Norma de evaluación, puntaje y comentarios Eficacia de costos. Norma de evaluación, puntaje y comentarios EN FUNCION DE LOS RASGOS DISTINTIVOS Asignación de puntaje (sobresaliente, notable, corriente, inferior a la norma, insatisfactorio) a cada rasgo: Adaptación Aportación a su labor Disposición y Aplicación Iniciativa Cooperación con los demás Talento práctico Calidad del trabajo Capacidad potencial Toma de decisiones Aptitudes de comunicación Modales y apariencia Planeación Liderazgo Conducta personal Ecuanimidad Capacidad © The O.D.Institute

25 PROGRAMAS DE PREMIOS ESTÍMULOS A LA INNOVACIÓN, PUESTO QUE ELLO BENEFICIA TANTO AL EMPLEADO COMO A LA EMPRESA IDEAS, MÉTODOS, PATENTES, INVENCIONES, ETC. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEBE INDICAR: SISTEMA DE ELEGIBILIDAD. ABIERTO A TODOS PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN MODO DE PRESENTACIÓN GARANTÍAS JURÍDICAS AL EMPLEADO EN CASO DE INVENTOS Y PATENTES © The O.D.Institute

26 DISCIPLINA DEL PERSONAL (1)
DIFERENTES COMPORTAMIENTOS QUE AMERITAN LA TOMA DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS: MAL COMPORTAMIENTO TARDANZAS EXCESIVAS AUSENCIAS PROLONGACIÓN DE PERÍODO DE ALMUERZO INCUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS DESACATOS AL EMPLEADOR LAS SANCIONES PUEDEN SER: ADVERTENCIAS AMONESTACIONES ORALES O ESCRITAS SUSPENSIÓN SIN PAGO DISMINUCIÓN DE SU GRADO EN ESCALAFÓN O SUELDO CESE DE FUNCIONES © The O.D.Institute

27 DISCIPLINA DEL PERSONAL (2)
A TENER EN CUENTA POR EL SUPERVISOR ANTECEDENTES DEL EMPLEADO EN CUANTO A MEDIDAS DISCIPLINARIAS ANTERIORES SI LA SANCIÓN ES PROPORCIONAL AL MAL COMPORTAMIENTO SI LA SANCIÓN ES CONCORDANTE CON LAS MEDIDAS QUE TOMA LA EMPRESA EN OTROS SECTORES CÓMO TOMAR LA MEDIDA DISCIPLINARIA DESCRIBIR DETALLADAMENTE LA INFRACCIÓN Y LA NORMA QUE SE INFRINGE ADVERTENCIAS PREVIAS POR INFRACCIONES SIMILARES MEDIDA DISCIPLINARIA QUE SE HA DE TOMAR ADVERTENCIA SOBRE FUTURAS MEDIDAS EN CASO DE REINCIDENCIA DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO QUE SE ESPERA DEL EMPLEADO © The O.D.Institute

28 ENTREVISTAS DE RENUNCIA
SABER LOS MOTIVOS DE UNA RENUNCIA PUEDE SERLE MUY ÚTIL A LA EMPRESA EMPLEADOS SUBALTERNOS El supervisor debe averiguar la razón de la renuncia (informalmente) y anotar la información en el expediente del empleado EMPLEADOS DE SUPERVISIÓN Realizar una entrevista con el renunciante NO debe ser con su superior inmediato. En su lugar el jefe de personal o un delegado suyo Se solicita al empleado renunciante que complete un cuestionario de dimisión antes de la entrevista El entrevistador puede necesitar entrevistarse con el supervisor © The O.D.Institute

29 SEGURIDAD Y SALUD LA EMPRESA DEBE VALORAR LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE SUS EMPLEADOS Y ESTABLECER NORMAS MÍNIMAS PARA PRESERVARLAS SALUD. Exámenes médicos periódicos a cargo de la Empresa. El empleado debe avisar cualquier enfermedad PEVENCIÓN DE ACCIDENTES. Reglas de seguridad expuestas en toda la planta. El supervisor debe vigilar su cumplimiento ACCIDENTES O ENFERMEDADES LABORALES. Comunicación clara acerca de los procedimientos que deben seguirse en esos casos EQUIPO/VESTIMENTA DE SEGURIDAD. Es responsabilidad del supervisor controlar y obligar al uso de esos elementos © The O.D.Institute

30 REMUNERACIONES EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL ADMINISTRA LA POLÍTICA DE REMUNERACIONES. NO ES NECESARIO QUE LOS EMPLEADOS CONOZCAN DICHA POLÍTICA, QUE INCLUYE: TARIFA BÁSICA DEL PUESTO TARIFA DE EXTRAS (feriados, horas extras, fines de semana, labor nocturna, trabajo peligroso, etc.) TARIFAS POR ESCALÓN ASCENSOS RESPETANDO LOS ESCALONES AJUSTES POR SUPERVISIÓN AUMENTOS POR ESMERO © The O.D.Institute

31 DOTACIÓN DE PERSONAL EL NIVEL DE LA DOTACIÓN DE PERSONAL ESTÁ ESTABLECIDO POR EL DIRECTORIO. UN DEPARTAMENTO NO PUEDE EXCEDER EL LÍMITE. El supervisor solcita el personal necesario mediante un formulario a la Oficina de Personal El formulario debe ser autorizado por el gerente del departamento El Departamento de Personal tramita la solicitud, sugiriendo: Permutar o trasladar empleados de otros sectores Ascensos internos Reincorporación de antiguos empleados Pasar empleados temporarios a tiempo completo Contratación externa © The O.D.Institute

32 BÚSQUEDA Y DESIGNACIÓN
LA EMPRESA DEBE ESTIMULAR A LA GENTE MÁS CAPAZ PARA QUE LE SOLICITE EMPLEO FAMILIARES. No es conveniente que trabajen en un mismo departamento ASCENSOS Basados en los méritos Evaluaciones pertinentes al cargo Considerar a muchos postulantes para tomar una buena decisión TRASLADOS. Empleados que son trasladados de un sector a otro sin que implique ascenso; tampoco implica aumento. Son más exitosos los traslados voluntarios © The O.D.Institute

33 SOLICITUD DE EMPLEO (1) TODO EMPLEADO POTENCIAL TIENE LA OBLIGACIÓN DE LLENAR UN FORMULARIO Y SOBRE ESTA BASE SE SELECCIONA AL PERSONAL TRÁMITE DE LAS SOLICITUDES Preselección inicial Orden de méritos Experiencia Capacitación Formación educativa Lista de postulantes © The O.D.Institute

34 SOLICITUD DE EMPLEO (2) LAS ENTREVISTAS OFERTAS DE EMPLEO
El Departamento de Personal remite al sector solicitante las solicitudes de los tres mejores postulantes En primer lugar, los candidatos serán entrevistados por el Departamento de Personal Sólo los considerados convincentes pasarán a entrevistas con el departamento solicitante OFERTAS DE EMPLEO Una vez aprobados en la entrevistas, el Departamento de Personal debe ofrecer el cargo al postulante. Se especificará el puesto y el sueldo ofrecido VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN El Departamento de Personal verifica toda la información ofrecida por el postulante en su solicitud de empleo © The O.D.Institute

35 ENTREVISTAS DE EMPLEO LA ENTREVISTA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL DEBE EXPLORAR LOS ANTECEDENTES, ACTITUD, ETC. DEL POSTULANTE. LA ENTREVISTA DEL SECTOR SOLICITANTE CONSISTE EN EVALUAR LOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDAD LABORAL DEL FUTURO EMPLEADO Informar al candidato acerca de la Empresa, el puesto, condiciones de trabajo, beneficios y oportunidades de carrera Obtener información del postulante sobre sus méritos Procurar que el postulante se sienta a gusto No generar falsas expectativas Tratar que el postulante hable y cuente sus experiencias laborales Obrar con ecuanimidad, sin favorecer a ningún candidato © The O.D.Institute

36 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
TODO PUESTO DEBE ESTAR DEFINIDO. PRINCIPALES TAREAS, RESPONSABILIDADES, RELACIONES DE MANDO Y NIVEL DE SUELDO. No es necesario enumerar todas las tareas No deben limitarse las tareas La descripción de puesto puede ser alterada por la Empresa Es necesario CLASIFICAR los puestos en: Agrupaciones fundamentadas en las tareas Agrupaciones fundamentadas en las obligaciones Agrupaciones fundamentadas en los requisitos que entrañan La clasificación ayuda en la política de remuneraciones © The O.D.Institute

37 SEGUNDA PARTE MOTIVACIÓN © The O.D.Institute

38 MOTIVACION Es la disposición de la persona PARA HACER ALGO
MOTIVAR está relacionado con la acción del supervisor para provocar interés en el supervisado El interés debe ser CUMPLIR con las metas de la Organización y los deseos de los empleados (ALINEAMIENTO) © The O.D.Institute

39 ALINEAMIENTO CONFLUENCIA DE NECESIDADES NECESIDAD PERSONAL
SATISFACCIÓN PERSONAL NECESIDAD DE LA EMPRESA LOGRO DE RESULTADOS © The O.D.Institute

40 MOTIVAR O ESTIMULAR? La MOTIVACIÓN es propia de cada uno y está DENTRO de cada persona Un ESTÍMULO es un incentivo que puede promover conductas que satisfagan las necesidades de una persona El supervisor DEBE SABER qué incentivos puede ofrecer para satisfacer las necesidades de su gente © The O.D.Institute

41 MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO
APTITUD = {Actitud x (Entrenamiento + Experiencia)} Motivación Desempeño Aptitud © The O.D.Institute

42 EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN
Necesidad Insatisfecha Necesidad Satisfecha Tensión Búsqueda Insatisfacción constante © The O.D.Institute

43 ¿QUÉ ES UNA FUERZA MOTIVADORA?
UNA NECESIDAD INSATISFECHA © The O.D.Institute

44 TEORÍA DE MASLOW Para motivar a alguien, primero es necesario conocer sus necesidades y apetencias PIRÁMIDE DE MASLOW Auto-realización Auto-Satisfacción Estima El yo Necesidades sociales Aceptación por los pares Necesidades de seguridad Seguridad, cobijo Necesidades fisiológicas básicas Bebida, comida, sexualidad © The O.D.Institute

45 LOS CINCO NIVELES “Cada persona estará motivada solamente por la necesidad MÁS BAJA dentro de la escala, que aún tenga SIN SATISFACER” Abraham Maslow © The O.D.Institute

46 MOTIVAR A NUESTRO EQUIPO
No podemos motivar desde nuestro sillón Satisfacer las NECESIDADES DE HOY Comunicarnos CARA A CARA y en forma bi-direccional Comprobar si sabemos sus necesidades Completar el perfil en la planilla © The O.D.Institute

47 CHECK LIST DE LA MOTIVACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Empleado Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad básica de seguridad social de estima de autorrealización Nombre: © The O.D.Institute

48 ... Pero no enseña cómo satisfacerlas
¿Y AHORA... QUÉ? La teoría de Maslow explica cuáles son las necesidades... ... Pero no enseña cómo satisfacerlas PREDICCIÓN VS. EXPLICACIÓN © The O.D.Institute

49 C.V.L. CALIDAD DE VIDA LABORAL
TEORÍA DE HERZBERG C.V.L. CALIDAD DE VIDA LABORAL 1. La gente se motiva por el trabajo que hace (FACTORES MOTIVADORES) 2. La gente se desmotiva por la situación en que hace su trabajo (FACTORES DE HIGIENE) Adiós a la zanahoria con el palo © The O.D.Institute

50 LAS CATEGORÍAS DE HERZBERG
NECESIDADES FACTORES “DE HIGIENE” MOTIVADORES *El pago * Progreso y capacitación *Las condiciones de trabajo * Los logros *Las relaciones humanas, la * El reconocimiento por naturaleza y calidad de la los logros supervisión * Un trabajo interesante *La supervisión técnica * Mayores responsabilidades *La política de la Empresa © The O.D.Institute

51 TEORÍA DE McGREGOR(1) TEORIA “X” (TRADICIONAL) TEORIA “Y” (POTENCIAL)
La gente es perezosa por naturaleza Trabaja sólo por el dinero y la posición La principal motivación es el miedo a perder el trabajo La gente depende naturalmente de los líderes La gente es activa por naturaleza. Se fija metas. Necesita la gratificación del trabajo bien hecho Principal motivación, lograr objetivos personales La gente llega naturalmente a la madurez © The O.D.Institute

52 TEORÍA DE McGREGOR(2) TEORIA “X” (TRADICIONAL) TEORIA “Y” (POTENCIAL)
La gente es capaz de tener auto-dirección Entiende y le importa lo que hace Debe sentir que se la respeta y puede asumir responsabilidades Se identifica con distintas causas y quiere comprender el significado de lo que hace La gente no decide ni piensa por si misma. Espera la dirección de arriba. Es necesario decirle las cosas. Debe ser enseñada Necesitan controles de cerca Tienen interés sólo material Necesitan instrucciones sobre qué y cómo hacer las cosas © The O.D.Institute

53 TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS (Vroom)
UN ESTÍMULO SIRVE, SOLAMENTE SI ES ALCANZABLE Valor de la Recompensa Posibilidad de logro Fuerza de la motivación © The O.D.Institute

54 ALTO MOTIVACIÓN ANSIEDAD GRADO DE DIFICULTAD DESINTERÉS ABURRIMIENTO
BAJO NIVEL DE COMPETENCIA BAJO ALTO © The O.D.Institute

55 ¡ B I N G O ! COMPETENCIAS POSEIDAS
ALTO NECESIDAD DE RE-APRENDIZAJE Y DE RE-ACTUAR ¡ B I N G O ! COMPETEN-CIAS EXIGIDAS Discrecionalidad ZONA DE ... ¿? Nivel de Aspiración ? Buscar Oportunidades ? FUNCIONA SOLAMENTE EN SISTEMAS SUBSIDIADOS BAJO COMPETENCIAS POSEIDAS BAJO ALTO © The O.D.Institute

56 TERCERA PARTE NEGOCIACIÓN © The O.D.Institute

57 EL REGATEO Utiliza la fórmula GANAR-PERDER YO TU YO TU YO TU
NO CAMBIA EL TAMAÑO DE LA TORTA... © The O.D.Institute

58 LA NEGOCIACIÓN Utiliza la fórmula GANAR-GANAR YO TU YO TU
Se mantiene la proporción, pero aumenta la torta. Ambos GANAN ! © The O.D.Institute

59 SIN EMBARGO ... ... DESPUÉS SE PRETENDE MÁS, DE LA TORTA MÁS GRANDE ... YO TU © The O.D.Institute

60 AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS
DEBEMOS CONVERTIR: AL REGATEO EN UNA RESOLUCIÓN CONJUNTA DE LOS PROBLEMAS

61 SOBRE LAS PERSONAS QUE NEGOCIAN
PUEDEN SER INDIVIDUOS, GRUPOS U ORGANIZACIONES © The O.D.Institute

62 SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
Trate a las personas como personas Póngase en el lugar del otro Escuche y después hable Comprenda y después hágase comprender Construya confianza y respeto Invierta en la relación de trabajo SEA SUAVE CON LAS PERSONAS Y DURO CON EL PROBLEMA © The O.D.Institute

63 CATEGORÍAS DE NEGOCIADORES
SI EMPATIA CON EL EMPLEADO NO SUAVE COMPLACIENTE NEGOCIADOR GANAR-GANAR ELUDE Y RETIENE EL PROBLEMA ADVERSARIAL DURO SI DEFIENDE LOS INTERESES DE LA EMPRESA © The O.D.Institute

64 BLOQUEOS PSICOLÓGICOS
Necesidad de AGRADAR Necesidad de ACEPTACION Temor a la CONFRONTACION Temor a ser ENGAÑADOS Falta de CONFIANZA en sí mismo Pensar bajo PRESION © The O.D.Institute

65 UN GRAVE ERROR CREER QUE LA NEGOCIACIÓN FRACASÓ PORQUE LA OTRA PARTE NO SABE NEGOCIAR © The O.D.Institute

66 MODOS DE ABORDAJE SUAVE DURO ROL OBJETIVO ACTITUD EXPRESION MENTALIDAD
META FINAL Amigos Acuerdo Flexible Oferta Confiado Evitar confrontación Adversarios Victoria Obstinado Amenaza Desconfiado Ganar la confrontación © The O.D.Institute

67 SOBRE LOS INTERESES “No sólo desconoce Ud. los intereses de la otra parte, sino que, desafortunadamente, no siempre conoce Ud. los propios” © The O.D.Institute

68 ¿POR QUÉ NEGOCIAMOS? HAY INTERESES EN COMÚN?:
POR ALGO ESTAMOS FRENTE A FRENTE HAY INTERESES DIFERENTES?: POR ESO ESTAMOS NEGOCIANDO DIFERENTES: OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS © The O.D.Institute

69 DOS TIPOS DE INTERESES LOS EXPLÍCITOS LOS SUBYACENTES – OCULTOS
Es necesario conocerlos para poder comprenderlos © The O.D.Institute

70 LOS INTERESES COMUNES Y DIFERENTES EMPLEADO EMPRESA DIFERENCIAS
PUNTOS COMUNES ASPIRACIONES MUTUAS © The O.D.Institute

71 OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS
INTERESES DIFERENTES PUEDEN SER OPUESTOS O COMPLEMENTARIOS © The O.D.Institute

72 INTERESES Vs. POSTURAS INTERESES: QUÉ PRETENDO POSTURAS: CÓMO LOGRARLO
INFLEXIBLE EN LOS INTERESES FLEXIBLE EN LAS POSTURAS © The O.D.Institute

73 LA FÓRMULA DE LAS CINCO ETAPAS
INFORMACIÓN (Yo veo, yo oigo) INTERPRETACIÓN (Yo supongo) IMPACTO O COSTO (Yo siento) RESULTADOS DESEADOS (Yo necesito) PLAN DE ACCIÓN (Yo quiero/deseo) © The O.D.Institute

74 SOBRE LAS OPCIONES INTERESES INTERESES DE LA DEL EMPRESA EMPLEADO
OPCIONES OPCIONES DE LA DEL EMPRESA EMPLEADO © The O.D.Institute

75 PLANIFICACIÓN DE LAS OPCIONES
LAS RECOMPENSAS SERÁN PARA EL QUE PIENSE POR ADELANTADO INTERESES DE LA EMPRESA INTERESES DEL EMPLEADO INTERESES COMUNES © The O.D.Institute

76 El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas
ABORDAJE EXTREMISTA El negociador se prepara para “vender” sus posiciones más extremas NUESTROS INTERESES SUS INTERESES © The O.D.Institute

77 ABORDAJE DE COOPERACIÓN
ENFOQUE: PUNTOS COMUNES SE ABORDAN DESDE EL PRINCIPIO LOS PUNTOS COMUNES FOMENTA UNA ACTITUD COOPERADORA SE VINCULAN LOS PUNTOS COMUNES CON LOS CONFLICTIVOS © The O.D.Institute

78 ELABORACION DE LAS OPCIONES
SER CREATIVO, SIN PREJUZGAR NI CRITICAR LAS ALTERNATIVAS BUSCAR LA MEJOR RELACIÓN COSTO-BENEFICIO LO IMPORTANTE PARA UNO, PUEDE SER TRIVIAL PARA EL OTRO CEDER EN LO TRIVIAL, PERMITE DEFENDER LO IMPORTANTE © The O.D.Institute

79 ELABORACIÓN DE LAS OPCIONES
UNA OPCIÓN PUEDE SER EL ACUERDO O UNA PARTE DEL ACUERDO PENSAR OPCIONES GANAR-GANAR NO PENSAR “LO VA A RECHAZAR” TRABAJE EN EQUIPO PARA CREAR LAS OPCIONES (BRAIN STORMING) © The O.D.Institute

80 ... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS
LO MEJOR POSIBLE ... ... MAXIMIZANDO LAS GANANCIAS 10 NIVEL DE SATISFACCION DEL EMPLEADO AREA DE GANANCIAS MUTUAS NO ALCANZADAS 10 NIVEL DE NUESTRA SATISFACCIÓN © The O.D.Institute

81 PREGUNTAS PARA GENERAR OPCIONES
“¿Qué le parece si ...?” “¿Bajo qué circunstancias Ud. podría acordar que...?” “¿Cómo resolvería Ud. este problema?” “Muy buena su idea... Podríamos mejorarla si...” © The O.D.Institute

82 SOBRE LOS CRITERIOS OBJETIVOS - NORMAS
Los parámetros objetivos ayudan a decidir qué es lo correcto. DEBEN SER EQUITATIVOS. La simple voluntad bloquea la negociación COSTOS Y EFICIENCIA LEGISLACIÓN CASOS ANTERIORES VALORES DE MERCADO TRADICIÓN Y VALORES MORALES © The O.D.Institute

83 BUSCANDO EL ESTÁNDAR LOS CRITERIOS OBJETIVOS DEBEN SER ACEPTADOS POR LAS PARTES LAS DOS PARTES DEBEN SER RAZONABLES Y ESCUCHARSE NO CEDER ANTE LA PRESIÓN. SÓLO ANTE LOS PRINCIPIOS © The O.D.Institute

84 PREGUNTAS PARA OBTENER LOS CRITERIOS
“¿Cómo llegó a esa conclusión?” “¿En qué teoría se basa?” “¿Qué hace que esto sea justo?” “¿Cómo están manejando este mismo tema otras personas?” © The O.D.Institute

85 SOBRE ALTERNATIVAS Y OFERTAS
ANTES DE COMENZAR A NEGOCIAR, DEFINA CUÁL ES SU MEJOR ALTERNATIVA EL NEGOCIADOR DEBE ESTAR ATENTO PARA ESCUCHAR ALTERNATIVAS MEJORES © The O.D.Institute

86 LA MEJOR ALTERNATIVA NEGOCIAR VALE LA PENA SI SE OBTIENE ALGO MEJOR QUE LO QUE SE OBTENDRÍA SIN NEGOCIAR © The O.D.Institute

87 CONOCER LA MEJOR ALTERNATIVA
¿Cuál es nuestro objetivo mínimo? ¿Qué alternativas tenemos si fracasa la negociación? ¿Cuál es el poder de la otra parte? ¿Cuál es nuestro poder? © The O.D.Institute

88 CÓMO OFRECER LAS ALTERNATIVAS
OFERTAS ABIERTAS (TENTATIVAS) OFERTAS ILUSTRATIVAS OFERTAS DE GANANCIAS MUTUAS DETALLAR LAS OFERTAS EN UN SOLO TEXTO. PIDA QUE SEA CRITICADO REVÍSELO MÁS DE UNA VEZ © The O.D.Institute

89 ENTONCES, OBTENGAMOS EL “SI”
EL CIRCUITO POSITIVO PERSONAS CON POSICIONES EN CONFLICTO SUS INTERESES LAS OPCIONES LOS CRITERIOS ALTERNATIVAS LAS OFERTAS S I © The O.D.Institute

90 EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES
PASEMOS A LA ACCIÓN EL SECRETO: EVITAR 5 ERRORES REACCIONAR NEGATIVAMENTE DISCUTIR CON EL EMPLEADO RECHAZAR OFERTAS PRESIONAR AL EMPLEADO NO ATACAR AL EMPLEADO © The O.D.Institute

91 NO REACCIONAR EVITE CONTRAATACAR EVITE CEDER EVITE ROMPER LA RELACIÓN
CONTROLE SUS REACCIONES GANE TIEMPO PARA PENSAR © The O.D.Institute

92 NO DISCUTIR EVITAR ACTITUDES DOMINANTES USAR DIÁLOGOS ASERTIVOS
ESCUCHAR ATENTAMENTE PONERSE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO “ACCEDER” NO ES “CONCEDER” © The O.D.Institute

93 NO PRESIONAR AL EMPLEADO
AVANCE PASO A PASO SIN EMPUJAR INCLUYA AL EMPLEADO EN EL ACUERDO AMBOS DEBEN “SENTIR” QUE EL ACUERDO ES BUENO DEBE SER BUENO PARA LAS EMPRESAS Y TAMBIÉN PARA LOS NEGOCIADORES © The O.D.Institute

94 NO ATACAR AL EMPLEADO UN ATAQUE PRODUCE UNA REACCION
CUALQUIER TENSIÓN PRODUCE RESISTENCIA AÚN CUANDO TENGA TODO EL PODER, ¡NEGOCIE! ADVIERTA SOBRE LAS CONSECUENCIAS, SIN AMENAZAR © The O.D.Institute

95 NO RECHAZAR OFERTAS PENSAR EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES
REPLANTEE Y CAMBIE EL JUEGO PREGUNTE Y ESCUCHE TENGA EN CUENTA QUE SU EMPLEADO TAMBIEN “SABE NEGOCIAR” © The O.D.Institute