proyectos Lección y Taller: SNAP planificación y ejecución Diseño,

Presentación del tema: "proyectos Lección y Taller: SNAP planificación y ejecución Diseño,"— Transcripción de la presentación:

1 proyectos Lección y Taller: SNAP planificación y ejecución Diseño,
acelerada de proyectos Fabián Szulanski

2 Diseño, planificación y ejecución acelerada de proyectos Introducción

3 Definiciones Diseño: Plan Proyecto Feedback:
Creación del abordaje final de ejecución de un proyecto Plan Curso de acción futura deseado Proyecto Serie de actividades interrelacionadas que buscan cumplir una serie de objetivos y poseen restricciones de tiempo, recursos, y calidad. Feedback: Transmisión de información

4 Orígenes de Charrette - Metodología de diseño y planificación de
proyectos urbanos Transferencia de la metodología a proyectos diversos de todo tipo de organizaciones Incorporación de herramientas adecuadas a cada clase de proyectos.

5 Charrette: Actividad intensiva de diseño y planificación de proyectos urbanos
Consenso Participación comunitaria urbana Feedback ... ayudados por facilitadores de procesos grupales

6 Charrette: Ventajas y beneficios
Comprime los tiempos, posibilitando que todos puedan participar, aún los niveles más altos. Genera consenso, alineando la cadena de valor alrededor de la misma visión. Esto ahorra esfuerzos en diferentes direcciones y por lo tanto minimiza el rehacer cosas del proyecto. Acelera la ejecución del proyecto aún antes del comienzo de su implementación. ... esto es ahorro de tiempo, recursos y dinero

7 Charrette: Asuntos Típicos
FODA Evaluación calidad de vida Identificación de problemas Evaluación de necesidades Identificación y desarrollo de proyectos

8 Charrette: Asuntos Típicos
Planificación estratégica Energizar a la comunidad Generación de consenso Construcción de la visión Mejorar comunicación en la comunidad ... etc etc

9 Origen de Charrette Acaso no se podría... ? Si esto es tan bueno...
Toda organización Mapas conceptuales y otras herramientas Enfoque sistémico Cadena de Valor Asuntos urbanos Maquetas y planos Análisis tradicional Vecindario

10 Origen de La respuesta es : SI! Generalización de aplicación
Herramientas conceptuales adecuadas Enfoque sistémico = charrette +

11 En qué proyectos aplicar ?
Proyectos de Empresas Proyectos de Gobiernos y sus dependencias Proyectos de ONG Proyectos del Entorno académico ...y en toda situación organizacional compleja

12 ? Pregunta típica Qué ventaja posee la metodología
respecto de otras metodologías de programación y gerenciamiento de proyectos tales como Ruta Crítica, Gantt, etc ?

13 Respuesta es una metodología de identificación,
priorización, planificación y ejecución acelerada de proyectos no es una metodología de gerenciamiento operativo de proyectos es un marco metodológico que no reemplaza sino que complementa. Durante la implementación de los proyectos identificados, los mismos serán gerenciados a nivel operativo y estratégico.

14 Vision “binocular” Es tan importante mantener el control operativo
de los proyectos a través de las herramientas clásicas como la Ruta Crítica y el Diagrama de Gantt, como complementar dicho control operativo con otras herramientas de gerenciamiento estratégico tales como el Tablero de Comando, Simulaciones por Computadora, y otras. Un tipo de control complementa al otro. Lo que el operativo no hace, el estratégico lo cubre, y viceversa. Más hacia el final de la actividad se les entregará material avanzado donde se presenta la integración de estos dos enfoques.

15 Pregunta típica ? Qué posee de diferente esta metodología respecto de otras maneras de diseñar proyectos interdisciplinarios, participativos, intensos y de corta duración ?

16 Respuesta Aunque la estructura sea parecida a la de otras metodologias participativas, fundamentalmente la dinámica grupal, el enfoque y las herramientas que se integran, son distintivas.

17 Etapas de ... Con la ayuda de un equipo de facilitación de procesos grupales

18 Típico Horizonte temporal de
Etapas Varios meses antes Un mes antes Día 1 2 a 6 Típico Horizonte temporal de Acciones de comu- nicación previas 1 Día 2 7 y 8 (fuera de escala) tiempo

19 Taller: Presentación del Caso
Ha sido una destacada temporada para el consorcio de empresas Holding Ltd., el cual está compuesto por las siguientes empresas: Juguetes Co. (empresa fabricante de juguetes) Construir Co. (empresa constructora) Comunicar Co. (empresa de telecomunicaciones)

20 Caso y Logística del taller
Una idea que viene rondando a los directores de Holding desde hace un tiempo, es la de aunar esfuerzos, aglutinando estas tres empresas alrededor de un megaproyecto que resalte y sinergice las fortalezas de cada una de ellas, generando mayores beneficios para todo el grupo empresario.

21 Caso y Logística del taller
El Directorio de Holding decidió emprender el camino hacia la creación de un parque temático, el cual hará uso intensivo de tecnología y estará dirigido a toda la familia.

22 Caso y Logística del taller
Para ello, se ha decidido convocar a los directores de estas tres empresas, junto a algunos de sus colaboradores (los que logren llegar a la reunión entre los gerentes de marketing, finanzas, ventas, recursos humanos, producción y logística).

23 Caso y Logística del taller
El propósito de las reuniones será el de definir una visión de conjunto, identificar y priorizar los diferentes proyectos que deberán ser llevados a cabo para arribar a la visión definida, y proponer estrategias, recomendaciones y planes de acción.

24 Caso y Logística del taller
Uds contarán con la ayuda de un experto que los asesorará sobre las mejores herramientas a utilizar para las tareas antes descriptas, presentándoselas y explicándoles su utilidad y manera de aplicarlas . .

25 Caso y Logística del taller
Cada mesa del salón agrupará un equipo de trabajo multidisciplina con exactamente los mismos roles descriptos anteriormente: Los directores de Juguetes, Construir y Comunicar, y los gerentes que logren asistir a la reunión, quienes trabajarán exactamente con las mismas consignas descriptas anteriormente.

26 Caso y Logística del taller
Nótese que los proyectos seguramente diferirán de mesa en mesa, dependiendo de los estilos personales de los participantes del seminario. .

27 Caso y Logística del taller
Otras funciones a asignar (por lo menos una persona en cada una) Uno de los directores deberá oficiar de Moderador / Líder de equipo (puede ser una función rotativa) Modelizador (el que diseña utilizando las herramientas propuestas) Archivo (el que registra lo que sucede y desarrollo, y además lo almacena de manera ordenada)

28 Caso y Logística del taller
Los equipos de trabajo tendrán la posibilidad de entrevistar clientes y aliados estratégicos potenciales. Llegado el momento de las entrevistas, dos de cada mesa irán a otra, y asumirán los roles de cliente y aliado estratégico. Concluídas las mismas, regresarán a sus posiciones y roles originales.

29 Caso y Logística del taller
Por tratarse de una iniciativa que será de alto perfil, Uds deberán presentarla en un acto público ante la comunidad, al finalizar con su trabajo de análisis, planificación y desarrollo de los planes anteriormente mencionados. Esta presentación pública será llevada a cabo luego del almuerzo de mañana, y será llevada a cabo por cada equipo, presentando sus proyectos a los demás equipos.

30 Caso y Logística del taller
El Directorio de Holding confía en vuestra capacidad y les brinda todo su apoyo en esta iniciativa. Buena Suerte!

31 Relevamiento Contexto Herramientas a utilizar:
Plantilla de Contexto Diagrama del “Iceberg” Diagramas en función del tiempo

32 Evaluación del Caso: Planilla de Contexto

33 Plantilla de Contexto Completar la plantilla registrando
los siguientes temas relacionados al caso práctico : Factores políticos Clima económico Factores tecnológicos Tendencias Incertidumbres Supuestas necesidades de la cadena de valor

34 Análisis preliminar: Diagrama de “Iceberg”
SUPERFICIE EVENTOS (Qué pasa?) PATRONES DE COMPORTAMIENTO VISION SISTEMICA (Qué estuvo pasando?) ESTRUCTURA (Porqué pasa?) Intervenciones mas efectivas

35 Análisis preliminar: Diagrama de “Iceberg”
Permite profundizar las hipótesis acerca de los principales asuntos que preocupan a la organización. Realizar la pregunta: qué estuvo pasando ? Preguntar “porqué” varias veces Utilizar el rotafolio al ir respondiendo las preguntas , dibujando las gráficas a traves del tiempo y relacionando entre sí a las variables que se crea que están generando el comportamiento observado

36 Identificación de asuntos: Diagramas en función del tiempo
Condición tiempo

37 Identificación de asuntos: Diagramas en función del tiempo
Permiten relatar con más riqueza las hipótesis del equipo de trabajo, al describir el comportamiento dinámico de los principales indicadores. Exigen tener precisión al elegir el horizonte temporal, la magnitud aproximada del eje vertical y el nivel de agregación de las variables. La forma de variación es lo importante, no la exactitud punto por punto.

38 Primer sesión de entrevistas Herramientas a utilizar:
Diagrama en función del tiempo Historia de Aprendizaje Diagrama de Influencia Pareto

39 Primer sesión de entrevistas Diagramas en función del tiempo:
indicador Utilizarlos tanto en la presentación de los diferentes asuntos como en la recolección de las opiniones de la cadena de valor tiempo

40 Primer sesión de entrevistas Historias de Aprendizaje
Opinión especialista 1 sobre lo dicho por A Opinión de integrante A de cadena de valor Opinión especialista 2 sobre lo dicho por A

41 Primer sesión de entrevistas Historias de Aprendizaje
Despersonalizar: No colocar nombre y apellido, solo indicar cargo y función del integrante de la cadena de valor. Utilizar nombre ficticio de la organización propia y la del entrevistado. Ilustrar: Incluir diagramas en función del tiempo y diagramas de influencia en caso de considerarlo necesario Sintetizar: las opiniones de los especialistas

42 Primer sesión de entrevistas Diagramas de Influencia

43 Diagramas de Influencia

44 Diagramas de Influencia
Asuntos a definir: Fronteras: Qué incluir ? Nivel de agregación: individuos? Grupos ? Sintaxis nombres: Para una correcta interpretación Polaridad: Indicando lo que ocurre en el efecto ante cambios en la causa

45 Diagramas de Influencia
Ejemplo: Centro de procesamiento de servicios

46 Diagramas de Influencia
Ejemplo: Estrategia Sitio de Internet

47 Priorización: Diagrama de Pareto
Organizar los diferentes proyectos propuestos según los pesos otorgados por la cadena de valor en las encuestas Minoría que pesa la mayoría en importancia: PRIORIDAD Mayoría que pesa la minoría NO SON PRIORIDAD en importancia

48 Herramientas a utilizar:
Análisis en equipo Herramientas a utilizar: Diálogo generativo SPOT (Fuerzas, Problemas, Oportunidades y Amenazas) Fuerzas Competitivas (Porter) Paisaje Estratégico (Slywotzky)

49 Diálogo generativo Despersonalizar: Enfocarse en el asunto y no en
la persona Expresar claramente opiniones y no realizar afirmaciones (lo verdadero para cada uno) Escuchar empáticamente (ponerse en el lugar del otro) Manejar éticamente los compromisos para la accion: pedidos, ofertas y promesas

50 Visión y Proyectos

51 Visión y Proyectos Utilizando el rotafolios, delinear una visión de
conjunto e identificar sus subtemas. Colocar los proyectos según su orden de prioridad, los que conducirán hacia la visión Identificar los desafios y soportes más importantes.

52 SPOT: Fuerzas, Problemas, Oportunidades y Amenazas

53 Fortalezas, Problemas, Oportunidades y Amenazas
Matriz SPOT: Fortalezas, Problemas, Oportunidades y Amenazas Identificar las amenazas externas que pueden convertirse en problemas internos Identificar los problemas internos y convertirlos en oportunidades Identificar las fortalezas internas y convertirlas Identificar las oportunidades (Completar la plantilla y realizar un breve reporte )

54 Paisaje Estratégico Aliados Estratégicos Fuentes de talento
Red de relaciones Aliados Estratégicos Fuentes de talento Influenciadores Clientes Canales Competidores Proveedores

55 Paisaje Estratégico: Red de relaciones
Identificar a todos los actores: Clientes Canales de llegada a los mismos Cadenas de valor competidoras por los mismos recursos Proveedores importantes Medios influenciadores Fuentes de talento profesional Aliados estratégicos En un breve reporte, anticipar como serán las relaciones con ellos.

56 Plantilla de Porter: Estructura de la Industria

57 Plantilla de Porter: Estructura de la Industria
Identificar a los nuevos players que ingresan al mercado, a los propios players, a los substitutos, a los proveedores, asi como las tecnologías utilizadas, las tendencias, los desafíos, los productos o servicios, los canales y los mercados clave, para completar este mapa de las fuerzas competitivas. Realicen un breve reporte de cómo imaginan uds. que interactuarán dentro de esta estructura.

58 Segunda sesión de entrevistas Herramientas a utilizar:
Diagrama en función del tiempo Historia de Aprendizaje Diagrama de Influencia Reportes anteriormente desarrollados

59 Ejecución del Proyecto
Recordemos que la metodología SNAP condiciona a que la ejecución del proyecto se acelere debido a la disminución de los re-trabajos , causados por el consenso y feedback intensivo de la cadena de valor durante el proceso de identificación, priorización, diseño y análisis. del proyecto. ... Dicha ejecución acelerada debe ser planificada, controlada y gestionada.

60 Ejecución del Proyecto
Desvíos descubiertos A realizar Realizadas Este es el ciclo de retrabajo que se minimiza Retrabajo debido a los desvíos

61 Ejecución del Proyecto Herramientas utilizadas
Las herramientas que proponemos sean utilizadas en el plan y control de tiempos del proyecto son las clásicas: Diagrama de Gantt y Ruta Crítica. En la gestión, proponemos utilizar el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). También presentaremos la Plantilla de Plan de Acción

62 W W W Ejecución del Proyecto
Se les sugiere visitar los sitios en Internet: W W W pmi.org (Project Management Institute) 5campus.com (ver allí links) bscol.com (Balanced Scorecard Collaborative) strategicsimulation.com (PA Associates)

63 Diagrama de Gantt Objetivos: Linea de Tiempos preliminar
Estimación de costos preliminar Proceso: Agregar en 6 a 12 actividades Realizar una lista en orden cronológico Identificar diferentes eventos tales como el deadline Duraciones estimadas Tener en cuenta overlaps Tener en cuenta restricciones fin a comienzo y fin a fin Dibujar Diagrama Estimar costos Comparar: Alcance, Calidad, Tiempo y Costo e iterar si es necesario

64 Ruta Crítica Objetivos: Monitorear avance
1 2 5 3 4 8 9 6 7 A H E G D C B K F M I J L Ruta Crítica Objetivos: Monitorear avance Predicción de uso y gerenciamiento de recursos Proceso: Identificar de 6 a 12 actividades Realizar una lista aclarando si existen precedencias Duraciones estimadas Dibujar el diagrama Finalización temprana: Comienzo temprano + duración Elegimos la mayor FT en caso de concurrir más de una al nodo Comienzo Tardío: Finalización tardía - duración Margen =Ctardio - Ctemprano = Ftardio - Ftemprano Camino crítico: Secuencia de actividades de margen = 0 Es en este camino donde se debe poner especial cuidado de no incurrir en demoras ya que se demora el proyecto.

65 Cuadro de Mando Integral
Objetivos: Monitorear avance de ejecución Construir, plasmar y transmitir la visión estratégica Estructura: 4 Perspectivas balanceadas: Financiera;Clientes;Procesos Internos;Aprendizaje Proceso: Identificar tema estratégico Realizar Mapa de Objetivos estrategicos Seleccionar indicadores de performance Identificar sus inductores Diseñar planes de acción

66 Plantilla de Cuadro de Mando Integral
Tema estratégico Objetivo indic target induc plan objetivos

67 Plantilla de Plan de Acción

68 Plantilla de Plan de Acción
Plasmar en esta plantilla: La meta del proyecto Objetivos del proyecto Objetivos personales Factores de éxito Desafíos Equipo y recursos involucrados Etapas del plan de ejecución

69 Recomendaciones

70 Recomendaciones Es importante tener en cuenta los impactos
inesperados de nuestras recomendaciones. Evaluar corto plazo vs. largo plazo. Si estamos diseñando un proceso de crecimiento, identificar los factores que puedan limitarlo, y recomendar un plan que debilite a dichos factores

71 Asignación de Tareas Realizar Diagrama de Gantt del Proyecto
Seleccionar un indicador de performance de cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral Identificar sus inductores Diseñar un plan de acción que modifique esos inductores Plasmar dicho plan de acción en su plantilla. Realizar recomendaciones preliminares

72 Presentaciones Públicas
Se presentará a los participantes algunas técnicas que harán más efectivas sus presentaciones.

73 Presentaciones Eficaces
Sugerencias Digalo en 6 minutos Gerenciamiento de la Atención

74 Dígalo en 6 minutos Digalo en 6 minutos (de veras)
Tema candente : El Proyecto Refleje la opinión de su equipo acerca de dicho tema Mencione el tema costos Muestre material de soporte Invite a realizar una pregunta breve

75 Gerenciamiento de la Atención
Medio : Texto + Gráficas + Diagramas + Oratoria Diseño: Atractividad visual Contenido: Qué se dice ? Interacción: Invitar a realizar preguntas o a opinar

76 Presentaciones públicas
Los equipos seleccionados realizarán sus presentaciones públicas. Cada equipo dispondrá de 6 minutos exactos para su presentación, más 4 minutos para preguntas y respuestas.

77 Conclusiones

78 Flexibilidad de incorporación de herramientas
Es un marco metodológico, y no está restringido a un tipo determinado de herramientas. Dependiendo de cada entorno, de cada asunto y de cada líder de proyecto, se podrá incorporar las herramientas que más se adecuen a los mismos.

79 Importancia de los facilitadores
de procesos grupales Es un proceso en el que se llevan a cabo diversas actividades de interacción entre grupos de personas, en las que se busca lograr consenso, y durante las que se suele aprender a raíz de las mismas actividades que se llevan a cabo.

80 Importancia de los facilitadores
de procesos grupales Se hace notar lo importante que es en este contexto que haya profesionales que logren que todas estas interacciones se realicen de la manera más fluída, sinérgica y productiva posible.

81 A largo plazo Para proyectos plurianuales, puede realizarse
un taller SNAP al comienzo de cada año. Los grupos, tanto de la Dirección, como del grupo de Diseño, como de la Red de Valor, se disuelven al terminar cada taller , y se reconfiguran al final de cada año, para tomar control de la actividad de diseño y planificación al comenzar el año siguiente.

82 Transferencia de Conocimiento
Ahora tienen Uds la posibilidad de pensar en cómo transferirán lo aprendido a sus respectivos lugares de trabajo

83 Transferencia de Conocimiento
Escríbase una carta a Ud. mismo, donde listará tres de los aprendizajes que haya logrado durante el taller. Debajo de cada item, escriba cómo aplicará dichos conceptos, herramientas o tips en su trabajo. Cierre el sobre. Abra el sobre en una semana. .... disponen de 10 minutos

84 proyectos planificación y ejecución Diseño, acelerada de Consultas:
Fabián Szulanski