Funciones y responsabilidades del equipo directivo

Presentación del tema: "Funciones y responsabilidades del equipo directivo"— Transcripción de la presentación:

1 Funciones y responsabilidades del equipo directivo
Directores en prácticas Crif las Acacias, 2009

2 DESARROLLO DE LA SESIÓN
Marco normativo Funciones y responsabilidades del Director Ejercicio: funciones Modelos de dirección Gestión del tiempo Perfil del Director del siglo XXI Ejercicio: competencias directivas

3 Fundamentos legislativos
LEY ORGÁNICA 2/2006, de 3 de Mayo, de Educación. Real Decreto 83/1996, de 26 enero, por el que se establece el Reglamento Orgánico de los IES DECRETO 15/2007, de 19 de abril, por el que se establece el marco regulador de la convivencia en los centros docentes de la Comunidad de Madrid. Normas que atribuyen competencias específicas al Director: currículo, programas y servicios

4 LOE Artículo 132. Competencias del director.
Son competencias del director: a) Ostentar la representación del centro, representar a la Administración educativa en el mismo y hacerle llegar a ésta los planteamientos, aspiraciones y necesidades de la comunidad educativa. b) Dirigir y coordinar todas las actividades del centro, sin perjuicio de las competencias atribuidas al Claustro de profesores y al Consejo Escolar. c) Ejercer la dirección pedagógica, promover la innovación educativa e impulsar planes para la consecución de los objetivos del proyecto educativo del centro. d) Garantizar el cumplimiento de las leyes y demás disposiciones vigentes. e) Ejercer la jefatura de todo el personal adscrito al centro.

5 LOE Artículo 132. Competencias del director.
f) Favorecer la convivencia en el centro, garantizar la mediación en la resolución de los conflictos e imponer las medidas disciplinarias que correspondan a los alumnos, en cumplimiento de la normativa vigente sin perjuicio de las competencias atribuidas al Consejo Escolar en el artículo 127 de esta Ley. A tal fin, se promoverá la agilización de los procedimientos para la resolución de los conflictos en los centros. g) Impulsar la colaboración con las familias, con instituciones y con organismos que faciliten la relación del centro con el entorno, y fomentar un clima escolar que favorezca el estudio y el desarrollo de cuantas actuaciones propicien una formación integral en conocimientos y valores de los alumnos. h) Impulsar las evaluaciones internas del centro y colaborar en las evaluaciones externas y en la evaluación del profesorado. i) Convocar y presidir los actos académicos y las sesiones del Consejo Escolar y del Claustro de profesores del centro y ejecutar los acuerdos adoptados en el ámbito de sus competencias.

6 LOE Artículo 132. Competencias del director.
j) Realizar las contrataciones de obras, servicios y suministros, así como autorizar los gastos de acuerdo con el presupuesto del centro, ordenar los pagos y visar las certificaciones y documentos oficiales del centro, todo ello de acuerdo con lo que establezcan las Administraciones educativas. k) Proponer a la Administración educativa el nombramiento y cese de los miembros del equipo directivo, previa información al Claustro de profesores y al Consejo Escolar del centro. l) Cualesquiera otras que le sean encomendadas por la Administración educativa.

7 ROC. Artículo 30 a) Ostentar la representación del instituto y representar oficialmente a la Administración educativa en el instituto, sin perjuicio de las atribuciones de las demás autoridades educativas. b) Cumplir y hacer cumplir las leyes y demás disposiciones vigentes. c) Dirigir y coordinar todas las actividades del instituto, de acuerdo con las disposiciones vigentes, sin perjuicio de las competencias de los restantes órganos de gobierno. d) Colaborar con los órganos de la Administración educativa en todo lo relativo al logro de los objetivos del centro, así como formar parte de los órganos consultivos de la Dirección Provincial que se establezcan al efecto.

8 ROC. Artículo 30 e) Ejercer la jefatura de todo el personal adscrito al instituto y controlar la asistencia al trabajo. Aplicar el régimen disciplinario de todo el personal adscrito al instituto, así como realizar la propuesta, cuando corresponda, de incoación de expedientes. f) Mantener las relaciones administrativas con la Dirección Provincial y proporcionar la información que le sea requerida por las autoridades educativas competentes. g) Gestionar los medios materiales del instituto. h) Autorizar los gastos de acuerdo con el presupuesto del instituto y ordenar los pagos.

9 ROC. Artículo 30 e) Ejercer la jefatura de todo el personal adscrito al instituto y controlar la asistencia al trabajo. Aplicar el régimen disciplinario de todo el personal adscrito al instituto, así como realizar la propuesta, cuando corresponda, de incoación de expedientes. f) Mantener las relaciones administrativas con la Dirección Provincial y proporcionar la información que le sea requerida por las autoridades educativas competentes. g) Gestionar los medios materiales del instituto. h) Autorizar los gastos de acuerdo con el presupuesto del instituto y ordenar los pagos. i) Visar las certificaciones y documentos oficiales del instituto.

10 ROC. Artículo 30 j) Designar y proponer el cese de los restantes miembros del equipo directivo, salvo el administrador, así como designar y cesar a los jefes de departamento y a los tutores, de acuerdo con el procedimiento establecido en este Reglamento. k) Ejecutar, en el ámbito de su competencia, los acuerdos de los órganos colegiados. l) Fomentar y coordinar la participación de los distintos sectores de la comunidad educativa y procurar los medios precisos para la más eficaz ejecución de sus respectivas competencias, garantizando el derecho de reunión de profesores, alumnos, padres y personal de administración y servicios. m) Elaborar, con el resto del equipo directivo, la propuesta de proyecto educativo y de la programación general anual del instituto, de acuerdo con las directrices y criterios establecidos por el consejo escolar del mismo y con las propuestas formuladas por el claustro y, asimismo, velar por su correcta aplicación. n) Convocar y presidir los actos académicos, el consejo escolar, el claustro y la comisión de coordinación pedagógica del instituto.

11 ROC. Artículo 30 ñ) Promover e impulsar las relaciones del instituto con las instituciones de su entorno y facilitar la adecuada coordinación con otros servicios formativos de la zona. o) Elevar al Director provincial la memoria anual sobre las actividades y situación general del instituto. p) Promover las relaciones con los centros de trabajo que afecten a la formación de los alumnos y a su inserción profesional, y firmar los convenios de colaboración, una vez informados por el consejo escolar, entre el instituto y los mencionados centros. q) Facilitar la información sobre la vida del instituto a los distintos sectores de la comunidad escolar.

12 ROC. Artículo 30 r) Favorecer la evaluación de todos los proyectos y actividades del instituto y colaborar con la Administración educativa en las evaluaciones externas que periódicamente se lleven a cabo. s) Favorecer la convivencia en el instituto y garantizar el procedimiento para imponer las correcciones que correspondan, de acuerdo con las disposiciones vigentes, con el reglamento de régimen interior y con los criterios fijados por el consejo escolar. t) Realizar las contrataciones de obras, servicios y suministros de acuerdo con las disposiciones vigentes.

13 EJERCICIO PRÁCTICO OBJETIVO: reconocer los diferentes ámbitos en los que se desarrollan las competencias del director Documento: funciones

14 PERFILES Y ESTILOS DE DIRECCIÓN
ENFOQUE PSICOLÓGICO PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA ANÁLISIS SITUACIONAL DIMENSIÓN PEDAGÓGICA Y TÉCNICA

15 ENFOQUE PSICOLÓGICO EL ESTILO DE LA DIRECCIÓN DEPENDE:
CAPACIDADES DEL DIRECTOR O DIRECTORA CARACTERÍSTICAS PROPIAS PERSONALIDAD PERFIL DE LA PERSONA

16 ESTILOS DE DIRECCIÓN - OWENS
AUTORITARIO LAISSEZ-FAIRE DEMOCRÁTICO BUROCRÁTICO BUENA PERSONA CARISMÁTICO

17 PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA
EL PERFIL DE LA DIRECCIÓN DE UN CENTRO ESTÁ EN FUNCIÓN DE LAS TAREAS Y ACTIVIDADES QUE MÁS PREOCUPAN Y REALIZA LA PERSONA QUE ASUME LA DIRECCIÓN DEL CENTRO

18 DIRECTORES GERENCIALES BLAKE, R Y MOUTON, J.S
LÍDER DE TAREA LÍDER DE MANTENIMIENTO

19 LÍDER DE TAREA ORIENTA SU ACTIVIDAD A LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS Y RESULTADOS SE PREOCUPA POR EL TRABAJO A REALIZAR BUSCA EL RENDIMIENTO Y EFICACIA NO LE PREOCUPAN MUCHO LAS RELACIONES Y PROBLEMAS HUMANOS INTENTA QUE FUNCIONEN ESTRUCTURAS Y EQUIPOS ASUME LA TAREA DE SUPERVISAR

20 LIDER DE MANTENIMIENTO
SE PREOCUPA PRINCIPALMENTE POR EL CLIMA Y AMBIENTE DE TRABAJO POTENCIA LAS RELACIONES HUMANAS RECONVIERTE CONFLICTOS AYUDA Y COLABORA

21 DIRECCIÓN SITUACIONAL
LIDERAZGO EFICAZ: INTERACCIÓN DE LAS CUALIDADES DE LA DIRECCION CON LAS NECESIDADES Y DEMANDAS DEL CENTRO LAS ACCIONES DE LOS GRUPOS O DE LAS ORGANIZACIONES DEPENDEN NO SOLAMENTE DE LA DIRECCION, SINO DE LA PROPIA SITUACIÓN DEL GRUPO

22 DIMENSIÓN TÉCNICA Y PEDAGÓGICA
FUNCIONES: PLANIFICAR GESTIONAR INNOVAR INTEGRAR

23 PERFIL DEL DIRECTOR ESCOLAR
EJECUTIVO: PLANIFICACIÓN SUPERVISIÓN Y CONTROL MOTIVACIÓN EVALUACIÓN BURÓCRATA: ADMINISTRA Y ORGANIZA RECURSOS EMPRENDEDOR: INNOVADOR E INVESTIGADOR SIN MIEDO Y ABIERTO AL CAMBIO INTEGRADOR: CLIMA Y AMBIENTE DE TRABAJO TRABAJO COLABORATIVO

24 EJERCICIO PRÁCTICO LEE EL SIGUIENTE TEXTO: LOS RESULTADOS DE LOS GRUPOS, ADEMÁS DE SUS CAPACIDADES, DE LAS CONDICIONES SOCIALES, DE SU ORGANIZACIÓN, DEPENDEN EN GRAN MANERA DE LA PERSONALIDAD DEL DIRECTOR Y DE SU ESTILO DE CONDUCIR EL GRUPO OWENS. LA ESCUELA COMO ORGANIZACIÓN MANIFIESTA TU NIVEL DE ACUERDO O DESACUERDO CON EL TEXTO

25 GESTIÓN DEL TIEMPO COLECTIVO EN LOS CENTROS ESCOLARES
El tiempo es un recurso organizativo de primer orden en los centros educativos.

26 GESTIÓN DEL TIEMPO PRINCIPIOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL TIEMPO COMO RECURSO
PRINCIPIO DE GLOBALIZACIÓN PRINCIPIO DE PRIORIZACIÓN PRINCIPIO DE DISTRIBUCIÓN DE TAREAS PRINCIPIO DE RACIONALIDAD Y COHERENCIA PRINCIPIO DE PREVISIÓN Y CONTROL TEMPORAL DEFINICIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN DIFERENTES NIVELES.

27 PRINCIPIO DE GLOBALIZACIÓN
Todo lo que se realice en el centro educativo afecta al conjunto de la organización, por tanto se deben atender las necesidades de los alumnos con el uso óptimo del tiempo del profesorado.

28 PRINCIPIO DE PRIORIZACIÓN
El tiempo lleva implícito el carácter de limitación. Es escaso para las inmensas posibilidades de aprendizaje que tiene el alumnado.

29 PRINCIPIO DE DISTRIBUCIÓN DE TAREAS
Pasa a ser una necesidad unida a una potenciación de los procesos de dirección y de gestión, no sólo referido a los profesores sino también a los alumnos y a la organización de sus trabajos y aprendizaje.

30 PRINCIPIO DE RACIONALIDAD Y COHERENCIA
Los tiempos que necesitan los centros deben estar unidos a los criterios que se deduzcan de los objetivos educativos y al análisis de los métodos para llevarlos a cabo.

31 PRINCIPIO DE PREVISIÓN Y CONTROL TEMPORAL
El tiempo, como recurso limitado, debe ser controlado y utilizado a nuestro favor, nunca debe resultar un inconveniente. Debe provocar un proceso de disciplina y autodisciplina que no puede conseguirse sin esfuerzos y voluntades y sin planteamientos de innovación rigurosos.

32 DEFINICIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN DIFERENTES NIVELES.
Se hace necesario separar horarios de profesores y alumnos, porque están sometidos a criterios y a necesidades diferentes. Los alumnos no deben adaptarse al horario de los profesores. La gestión del tiempo de profesorado y alumnos es una de las prioridades de la función directiva.

33 HORARIO DEL ALUMNADO Debe responder a la normativa legal que lo regula y debería venir dado en función de unos criterios que propicien procedimientos que no estén muy alejados de sus intereses vitales, como: Criterios higiénico-ecológicos: capacidad de trabajo, número de materias, ritmos de aprendizaje… Criterios pedagógicos: atención individualiza-da, procesos de enseñanza-aprendizaje específicos para cada materia… Criterios sociológicos: ambiente y costumbres del centro, necesidades organizativas…

34 HORARIO DEL PROFESORADO
Se presenta afectado de algunos contrasentidos, especialmente en ESO. Resulta, a veces, imposible “hacer centro”, si no existen tiempos comunes entre el profesorado que es el motor esencial de los centros educativos. La escuela no debe ser la suma de la labor individual de cada uno de sus miembros, sino que se construirá colectivamente, con las aportaciones de todos.

35 FUNCIONES Y TAREAS DIRECTIVAS
FUNCIONES PEDAGÓGICAS DE ASESORAMIENTO. FUNCIONES DE COORDINACIÓN. FACILITACIÓN DEL CLIMA SOCIAL. FUNCIONES DE CONTROL. FUNCIONES DE DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN. FUNCIONES DE GESTIÓN. FUNCIONES DE REPRESENTACIÓN.

36 FUNCIONES PEDAGÓGICAS DE ASESORAMIENTO
Dar sugerencias sobre los contenidos de la asignatura o del área que imparte el profesor. Sugerir cambios de metodología que mejoren el ejercicio de la docencia. Asesorar a cada profesor sobre cómo realizar la programación. Mostrar interés por la forma de evaluar de cada profesor. Indicar la necesidad de apoyar a alumnos con dificultades escolares, suspensos… Dar sugerencias sobre el trato a dispensar a los estudiantes.

37 FUNCIONES DE COORDINACIÓN
Sugerir aspectos comunes no relacionados con el área o asignatura (hábitos de estudio…) Facilitar la coordinación entre profesores de distintas áreas. Vigilar que todo el profesorado plantee niveles de exigencia similares. Evitar la sobrecarga de deberes. Fomentar y estimular la realización de actividades extraescolares y culturales. Proponer y tomar medidas que favorezcan la adaptación de los alumnos nuevos.

38 FACILITACIÓN DEL CLIMA SOCIAL
Intervenir como mediador de los conflictos. Favorecer el buen clima entre profesores. Ayudar a los profesores en problemas personales y profesionales si lo solicitan. Estimular y tener reuniones con los alumnos. Integrar a los alumnos, chicos, chicas, minorías… Mantener relaciones frecuentes y fluídas con los padres. Estimular la participación y el compromiso de los estudiantes con el centro.

39 FUNCIONES DE CONTROL Procurar el alto rendimiento de los estudiantes del centro. Procurar y vigilar la disciplina en los lugares de uso común, pasillos, patio… Ocuparse de que cada profesor cumpla con sus obligaciones: asistencia a clase, horarios… Controlar las faltas de asistencia de los alumnos. Recordar las tareas pendientes a realizar y el cumplimiento de los acuerdos tomados. Desarrollar algún procedimiento de evaluación de centros, de sus actividades, de sus resultados…

40 FUNCIONES DE DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN
Hacer llegar a cada profesor la información que se recibe en el centro. Informar y sugerir posibilidades de perfeccionamiento: cursos, libros… Transmitir la información de las reuniones con los padres: preocupaciones, deseos, quejas…

41 FUNCIONES DE GESTIÓN Ocuparse de la gestión económica.
Ocuparse de que la documentación esté al día. Preocuparse por el logro de recursos, aparte de los que proporciona la Administración. Comprobar qué necesidades de recursos y materiales didácticos tienen los profesores. Preocuparse del cuidado del centro: mantenimiento, limpieza, decoración…

42 FUNCIONES DE REPRESENTACIÓN.
Representar adecuadamente al centro. Procurar la captación de alumnos para el centro. Mantener contactos fluidos con las distintas instancias administrativas. Facilitar las buenas relaciones con otros centros, del mismo o diferente nivel. Conseguir que el centro tenga imagen propia y destaque entre los demás.

43 REGLAS DE ORO PARA UNA BUENA GESTIÓN DEL TIEMPO
Establece una rutina diaria. Fija tiempos definidos para cada cosa. Fija límites para tus trabajos y cúmplelos. No pospongas los asuntos importantes, aunque sean desagradables. Muchos “problemas” tienden a resolverse por sí mismos. Establece tiempos en los que no estás disponible. Intenta hacer sólo una cosa en cada momento. Apunta tus ideas. Cuando empieces algo, acábalo si es posible. Utiliza un tiempo establecido para la planificación con el resto del equipo directivo. Selecciona. Aprende a decir no. Evita llevar trabajo pendiente a casa.

44 ¿Intervención de la dirección?
El director, como líder del centro que debe ser, tiene la responsabilidad de dirigir y coordinar todas las actividades del centro. Su actuación debe ir encaminada a: Propiciar situaciones de comunicación e intercambio entre los distintos miembros de la comunidad educativa, poniendo especial énfasis en el intercambio profesional de los docentes A veces desde concepciones y modelos de dirección burocráticos o desde posturas cómodas interesadas se defiende la no intervención de la dirección en el desarrollo del currículo. Como hemos pretendido dejar claro anteriormente, el modelo de currículo adoptado por el Sistema Educativo español requiere de un desarrollo posterior por parte de los centros, lo que deberán hacer fundamentalmente a través del trabajo en equipo del profesorado y la utilización de determinadas herramientas de planificación (documentos institucionales). Considerando que el currículo debe cumplir las dos funciones básicas que anteriormente mencionábamos, y partiendo de una concepción amplia de desarrollo curricular, es decir, la que se desprende del propio desarrollo normativo donde además de los elementos básicos (objetivos, contenidos, COMPETENCIAS BÁSICAS, métodos y criterios de evaluación) se incluyen decisiones tan importantes como la planificación de la acción tutorial, la selección de materiales, la evaluación de la práctica docente, no podemos concluir sino que es imprescindible una intervención planificada y coordinada para facilitar el trabajo en equipo de todo el profesorado en orden a trabajar todos en una misma dirección. Esta responsabilidad no puede sino recaer en última instancia en el máximo órgano de dirección de un centro, el/la directora/a. Si nos preguntábamos si la dirección puede o debe intervenir en el desarrollo del currículo y cómo debe hacerlo, aquí encontramos la respuesta. El director, como líder del centro que debe ser, tiene la responsabilidad de dirigir y coordinar todas las actividades del centro (como veremos en la próxima sesión). No cabe duda que hay que entenderlo como responsabilidad última y que, aunque debe encabezar y defender la idea de centro plasmada en los documentos institucionales su actuación debe ir encaminada a: Lograr que el trabajo del equipo directivo sea una labor de equipo, donde su actuación coordinada sirva de guía al resto de equipos Potenciar la labor del resto de profesionales con responsabilidades de coordinación, asignando responsabilidades, dejando autonomía y ayudando en el ejercicio de sus funciones, facilitando modelos, instrumentos, documentos, tiempos... y haciéndoles participes de la toma de decisiones.

45 Intervención de la dirección
La dirección de un centro no sólo puede, sino debe intervenir en el desarrollo curricular, pues, es una de sus responsabilidades básicas. No debe ver su gestión como un objetivo en sí misma sino considerarla al servicio de la función básica de la institución escolar. Para facilitar su intervención debe tener asumido el esquema PLANIFICACIÓN-EVALUACIÓN-PLANIFICACIÓN, y transmitir al resto de los miembros de la comunidad que ese es el modo de participación e intervención, cada uno desde sus responsabilidades, en la vida del centro. Los documentos institucionales se deben convertir en la herramienta básica de la dirección y debe conseguir dotarlo de vida, haciendo referencia a ellos y no adoptando ni facilitando la adopción de ninguna medida que no responda a la planificación previamente recogida en ellos. Los órganos de coordinación deben ser dotados de contenido y el trabajo que realicen a lo largo del curso debe ser previamente planificado, para facilitar la discusión técnica. Para ello desde la dirección se harán propuestas de trabajo basadas en evaluaciones previas y se insistirá en la evaluación posterior de lo programado

46 Intervención de la dirección
Buscar la eficacia como desarrollo de la capacidad que tiene un Centro Escolar para mejorar a partir de sus propios condicionantes y circunstancias. Liderazgo efectivo de la Dirección, centrado en la calidad de la enseñanza. Organización y articulación curricular, existencia de un proyecto educativo, clima de enseñanza-aprendizaje seguro y ordenado. Conductas docentes que reflejen altas expectativas de rendimiento para todos/as los/as alumnos/as. Relaciones de colaboración dirigidas a la solución de problemas y a la reflexión; sistemas permanentes de desarrollo profesional. Sentido de cohesión, compromiso de los padres y de la comunidad. Adecuados recursos. Empleo de medidas de rendimiento como base para la evaluación de los programas. entender por eficacia el desarrollo de la capacidad que tiene un Centro Escolar para mejorar a partir de sus propios condicionantes y circunstancias. Esto implica adoptar un concepto de eficacia: — Flexible, porque cada Centro, al partir de realidades diferentes, requiere adoptar particulares estrategias para mejorar. — Amplio, porque tradicionalmente, cuando se habla de eficacia educativa, existe una tendencia a centrar los procesos de mejora escolar en las llamadas áreas fundamentales (lengua y matemáticas). Esto, que es reflejo de las propias demandas funcionales que recaen sobre los Centros escolares, representa un concepto muy parcial de la eficacia educativa. Un Centro difícilmente es eficaz si no mejora por igual la enseñanza en todas las áreas o excluye objetivos como mejorar las relaciones interpersonales, potenciar valores como la autoestima y la solidaridad, desarrollar el pensamiento creativo y crítico, mejorar la motivación y las actitudes del alumnado hacia la enseñanza, etc. La amplia literatura sobre el tema ha producido una extensísima lista de características de las escuelas "eficaces" (véase Anexo 2). Las escuelas afectan positivamente al rendimiento de los alumnos cuando reúnen características como

47 Intervención de la dirección
La Dirección pedagógica se caracteriza por potenciar todas aquellas funciones, actividades y estructuras organizativas directamente relacionadas con la mejora de la docencia. Desde esta óptica, la Dirección debe tomar parte activa en los asuntos que se refieren a: La creación de equipos de trabajo. Las relaciones que se establecen entre los equipos, especialmente entre el Equipo Directivo y los equipos docentes. La introducción de innovaciones curriculares. La evaluación del progreso del alumnado. La observación y el asesoramiento didáctico. La facilitación, en general, del desarrollo profesional y la formación permanente en los Centros. Escuelas eficaces y liderazgo En los Centros eficaces tiene una importancia decisiva el papel desempeñado por la Dirección, el cual se relaciona muy directamente con los demás factores de eficacia. La hipótesis central de la investigación realizada sobre escuelas eficaces sostiene que existe en los Centros un gran potencial para la mejora y el desarrollo profesional y que su aprovechamiento depende en gran medida del tipo de Dirección ejercida, otorgándose así al/a la director/a un papel decisivo en la organización de los Centros de calidad. Perfil de la Dirección eficaz Lo que propone la Dirección pedagógica es buscar una mayor coherencia entre la función directiva —proyectos, estilos, actuaciones— y los fines educativos del Centro.

48 Intervención de la dirección
La dirección tiene una idea clara e informada de las necesidades del centro, siempre centrada en las necesidades del alumnado: Establece metas y prioridades claras, relacionadas con las necesidades del alumnado. Pone el énfasis en el rendimiento escolar y, en general, en aquellas áreas en las que el Claustro debe centrar su atención. Busca activamente apoyo y recursos del entorno. Procura que los recursos sean adquiridos y distribuidos en función de los fines y necesidades educativas del Centro. Es eficaz en las tareas rutinarias. En los Centros poco eficaces, la Dirección realiza una política de mantenimiento y se conforma con que "las cosas marchen lo más pacíficamente posible". En un Centro eficaz, el Equipo Directivo tiene un proyecto educativo, un proyecto de mejora para su Centro. Tener un proyecto no es tanto elaborar un documento escrito como lograr un consenso en los fines y un acuerdo en las prioridades de actuación del Centro. Al respecto, un proyecto coherente, con objetivos claros, puede ser más útil que un programa con muchas propuestas y pocas concreciones. sintetizamos a continuación las principales aportaciones de la investigación sobre escuelas eficaces en relación con el liderazgo del Equipo Directivo, estructuradas en seis grandes dimensiones:

49 Intervención de la dirección
La dirección es capaz de transmitir los fines y prioridades educativas a toda la comunidad escolar: Muestra satisfacción ante el progreso del alumnado. Valora lo que se está haciendo de positivo en el Centro. Centra la comunicación sobre las metas y prioridades del Centro. Tiene y expresa altas expectativas sobre el profesorado, los/as alumnos/as y hacia sí misma. Consensúa, tiene presente y recuerda los fines educativos al profesorado, padres y alumnado del Centro. Mantiene informada a la comunidad escolar no sólo sobre asuntos o requerimientos administrativos o sobre sucesos acaecidos, sino sobre el desarrollo de los proyectos y programas educativos.

50 Intervención de la dirección
La dirección apoya al profesorado en el Ámbito curricular: Establece y coordina metas y objetivos con el profesorado. Fomenta un currículo orientado por fines y prioridades educativas. Sugiere recursos y estrategias para la consecución de los objetivos. Distribuye el tiempo según las prioridades establecidas. Establece sistemas de apoyo a los procesos didácticos. Coordina el trabajo de los equipos docentes. Habla regularmente con el profesorado sobre sus clases. Trabaja con el profesorado para resolver problemas relacionados con el bajo rendimiento en áreas prioritarias. Habla con el alumnado sobre el Centro y la enseñanza. Da facilidades para que el profesorado discuta, adapte y elabore el currículo. Visita las aulas a petición del profesorado. Coordina vertical y horizontalmente los diferentes programas a fin de obtener un aprovechamiento eficaz de los recursos.

51 Intervención de la dirección
La dirección crea un ambiente ordenado y un clima escolar que facilita la enseñanza y el aprendizaje: Colabora con toda la comunidad educativa en el establecimiento de valores, reglas y expectativas respecto a la conducta social en el Centro. Procura favorecer el aprovechamiento del horario lectivo y que las clases no sean interrumpidas, salvo en ocasiones muy excepcionales. Trabaja con las instituciones exteriores para mantener un entorno seguro y ordenado. Trabaja con la comunidad para establecer procedimientos de apoyo al alumnado con problemas de conducta. Manifiesta una actitud de confianza y de cooperación exigente. Solicita consejo al Claustro desde el principio y de forma continua. Toma decisiones de forma compartida. Se implica directamente en las reformas e innovaciones educativas, especialmente en sus primeras fases. Pone al profesorado en contacto con otros profesionales y expertos. La Dirección debe crear un ambiente de trabajo adecuado, esto es, un ambiente que permita al profesorado centrar su atención en los procesos de enseñanza. La existencia de tensiones personales, problemas administrativos o laborales, casos frecuentes de indisciplina, etc., pueden llegar a preocupar al profesorado, disminuyendo sensiblemente su dedicación a la enseñanza. Considera la disciplina como condición de la enseñanza, que debe ser procurada activamente mediante medidas positivas y un enfoque educativo. Las normas se han de dirigir a crear buenas condiciones de trabajo para profesorado y alumnado, un ambiente agradable, de tolerancia, que invite a la colaboración, respetando a su vez la singularidad de las personas. La disciplina no es algo que queda ya resuelto con la implantación de un sistema sancionador, sino que debe ser considerada como un objetivo a lograr mediante estrategias educativas apropiadas. Las normas deben ser: — Claras. — Razonables. — Las menos posibles. — Negociadas desde el principio, de forma que el alumnado conozca sus derechos y asuma la responsabilidad individual y colectiva de su conducta y obligaciones.

52 Intervención de la dirección
La dirección conoce la enseñanza de calidad y trabaja activamente con el profesorado para mejorar su capacidad profesional: Ayuda al personal del Centro a hacer explícitos los fines del Proyecto educativo y comprueba que los métodos de enseñanza, el currículo y la organización de la escuela se dirigen hacia ellos. Facilita el crecimiento profesional de los docentes, descubriendo necesidades y creando oportunidades de formación. Fomenta sistemas de agrupamiento del alumnado y de adscripción del profesorado que favorecen la calidad de la enseñanza. Da facilidades para que el profesorado experimente e intercambie sus conocimientos y prácticas docentes. Sugiere actividades que permitan aprovechar las especialidades del profesorado y el desarrollo de sus habilidades en diferentes campos. Selecciona cuidadosamente las personas que han de asumir responsabilidades de coordinación y animación. Procura que las responsabilidades de coordinación vengan demandadas por los propios proyectos. Ofrece posibilidades para elegir y asumir tareas voluntariamente. Todo Centro debe contar con algún programa de desarrollo docente dirigido a cambiar actitudes, elevar expectativas, formar en técnicas docentes. Esta función, para ser efectiva, debería vincularse al desarrollo de proyectos de mejora del Centro. Más aún, la Dirección debería procurar que los programas de formación en los que participa el profesorado tengan alguna continuidad dentro del propio Centro.

53 Intervención de la dirección
La dirección conoce la enseñanza de calidad y trabaja activamente con el profesorado para mejorar su capacidad profesional: Establece un clima de participación y crea equipos para resolver problemas curriculares. Concede al profesorado tiempo para planificar y trabajar en equipo, adaptando contenidos, diseñando materiales curriculares, aplicando nuevas estrategias docentes, etc. Elabora con el Claustro y Departamentos programas de formación en el Centro. Muestra una actitud de colaboración y está disponible para escuchar y ayudar cuando el profesorado le plantea sus problemas. Hace que el docente se identifique a sí mismo como un experto en la enseñanza. Asegura al profesorado los recursos adecuados para desarrollar su enseñanza eficazmente. Hace el trabajo docente algo más compartido e interdependiente, dirigiendo propuestas de trabajo a grupos y equipos y no sólo a individuos. Todo Centro debe contar con algún programa de desarrollo docente dirigido a cambiar actitudes, elevar expectativas, formar en técnicas docentes. Esta función, para ser efectiva, debería vincularse al desarrollo de proyectos de mejora del Centro. Más aún, la Dirección debería procurar que los programas de formación en los que participa el profesorado tengan alguna continuidad dentro del propio Centro.

54 Intervención de la dirección
6. la dirección supervisa y evalúa el rendimiento del centro: — Recoge y analiza una gran variedad de información sobre su funcionamiento. — Utiliza los datos para establecer prioridades de mejora. — Implanta modelos sistemáticos de evaluación interna de programas y profesores/as. — Fomenta procesos de evaluación formativa de los procesos docentes y organizativos. — Establece procedimientos para obtener información objetiva sobre la actividad docente. — Implanta sistemas de observación de la práctica docente entre el profesorado, todo ello dirigido a mejorar sus destrezas de enseñanza. — Aplica procedimientos de evaluación para conocer necesidades de formación de la Dirección, de los/as profesores/as individuales, de los Equipos y del Centro en su conjunto. — Impulsa sistemas de revisión continua del currículo, creando grupos de asesoramiento y supervisión docente. — Interviene mediante acciones de apoyo y corrección cuando sea necesario. — Da posibilidades para que los/as docentes realicen análisis y elaboren informes sobre su práctica. — Controla la calidad del proceso, estableciendo mecanismos de información sobre la marcha de los diferentes programas. — Implanta mecanismos que permitan el seguimiento del progreso del alumnado. — Da información al profesorado individualmente y en grupo sobre el rendimiento del Centro. — Reconoce y recompensa el rendimiento individual y grupal, expresando apoyo público a las iniciativas de innovación y mejora.

55 Nuestra experiencia Dificultades en la GESTIÓN DEL CENTRO como ORGANIZACIÓN EDUCATIVA Ámbitos de gestión difíciles de abordar Necesidades

56 ¿Cómo motivar? Refuerza y estimula. Difícilmente se adquiere un nuevo aprendizaje si no se presenta una alternativa. Comunica e informa. La comunicación es una valiosa herramienta de motivación

57 ¿Cómo motivar? Trabaja en equipo. Se movilizan fuerzas, "sinergias" o posibilidades que hacen que el resultado sea más enriquecedor: "El todo es más que la suma de las partes". . El ser humano necesita parámetros de seguridad. Es fundamental partir de unos mínimos estables para desde ahí seguir construyendo. Genera "valor" a través de las personas.

58 ¿Cómo motivar? Delega. Potencia la autonomía y la responsabilidad de los empleados. ¡Cuidado con caer en el "síndrome del Titanic": el magnífico barco se hundió por su prepotencia e incapacidad para cambiar de rumbo. Potencia la participación. Es la manera de implicar a todos en el proyecto. Fomenta la diversidad y la "confrontación creativa". El disenso es la base del trabajo en equipo.

59 ¿Cómo motivar? Refuerza la autoestima de aquéllos que trabajan contigo. Resalta el orgullo propio y de pertenecer al grupo. Valora y anima. "No hay mayor desprecio que no manifestar aprecio". Estimula con "intangibles" que incrementen el "salario emocional": manifestar aprecio, tener detalles, dar retroalimentación positiva, etc..

60 ¿Cómo motivar? Implica a todos, resalta las aportaciones de cada uno. Refuerza la "ilusión colectiva". Aprovecha la espontaneidad, la frescura y la libertad de personas capaces e independientes. Es fundamental pasar del "Yo" al "Nosotros". "Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros". Saber estar sin notarse y saber despedirse. Deja descendencia. Si se sabe "decir adiós", es más fácil que te recuerden positivamente y que puedan "pedirte asesoramiento" o "servirse de tu experiencia"...

61 “En nuestra vida no hay un día sin importancia”
Alexander Woollcott

62 "Ningún viento es favorable para el hombre que no sabe a dónde va”
"Ningún viento es favorable para el hombre que no sabe a dónde va”. Séneca

63 “Nada es demasiado maravilloso para ser verdad”
Michael Faraday

64 “Las personas que funcionan bien en este mundo son las que al levantarse por la mañana buscan las circunstancias que quieren, y si no las encuentran, las inventan” Bernard Shaw

65 “El optimismo es como una profecía que se cumple por si misma
“El optimismo es como una profecía que se cumple por si misma. Las personas optimistas presagian que alcanzarán lo que desean, perseveran y la gente responde bien a su entusiasmo. Esta actitud les da ventaja en el campo de la salud, del amor, del trabajo y del juego, lo que a su vez revalida su predicción optimista” Susan C. Vaughan

66 “Es mejor encender una vela que maldecir la oscuridad”. Confucio

67 “Nadie puede silbar solo una sinfonía. Es necesaria una orquesta”
Halford E. Luccock

68 "Casi siempre se hallan en nuestras manos los recursos que pedimos al cielo" Shakespeare